דברו איתנואתה תן או ג'ירף? על ניהול ותקשורת בהייטק
ניהול ותקשורת – הדרך להצלחה עבור כל הצדדים
מנהלים ומנהלות רבים זוכים לאורך הדרך להיות עדים לכך שתקשורת טובה ובריאה היא המפתח להצלחה בתפקיד שלהם.
ניהול נכון הוא כזה שמביא לידי ביטוי יכולות תקשורת בינאישיות שבין המנהל ועובדיו – כאלו המאפשרות לו להוציא את הטוב ביותר מהם. החיים בארגון מזמנים לא פעם קונפליקטים ואי הסכמות ולכן ניהול ותקשורת נכונה עם העובדים יסייעו למחלקות ולצוותים להמשיך ולהתפתח ולמצות את מלוא הפוטנציאל שלהם בדרך אל השגת המטרות.
מעשה בשני טבחים ותפוז
מעשה בשני טבחים שעבדו במטבח של שף גדול ומונו להיות אחראים על הכנתה של ארוחת ערב יוקרתית. כל רצונם של הטבחים היה להרשים את הסועדים המכובדים שעתידים להגיע לסעודה ולשם כך, כל טבח הכין מתכון מנצח למנת הדגל שיגיש בארוחת הערב החגיגית. בבואם ללקט את המצרכים עבור מנותיהם, הסתבר לשניהם כי קיים תפוז אחד במזווה.
לאור העובדה שהתפוז מהווה מצרך הכרחי עבור כל אחת מהמנות המתוכננות, החל ויכוח סוער בין הטבחים, במסגרתו ניסה כל אחד מהם להביע את עמדתו כלפי השני בניסיון להוכיח ולשכנע כי התפוז הכרחי להכנת המנה שלו. בשיא ההתנצחות הגיע השף של המטבח והציע לשני הטבחים פשרה – התפוז יחתך לחצי ויחולק בין שני הטבחים.
תפוז אחד שלם הוא המינימום ההכרחי עבור הכנתה של כל מנה ולכן הפתרון שניסה לייצר השף לא צלח והוויכוח בין הטבחים המשיך ואף החריף.
לפתע הגיח אחד הטבחים במבטח וניסה לסייע בפתרון הקונפליקט.
הוא התחיל בכך ששאל את כל אחד מהטבחים לשם מה הוא זקוק לתפוז. הטבח האחד אמר שהוא רוצה להכין את מנת ילדותו – עוף מבושל במיץ תפוז וסילאן, בעוד שהטבח השני שיתף שהוא רוצה להכין את קינוח חלומותיו – פרפה שוקולד עם קליפת תפוז. לאחר הקשבה לשני הטבחים והבנת הצרכים שלהם, הציע הטבח המתווך פתרון – הטבח הראשון ישתמש במיץ של התפוז ובעוד שהטבח השני ייקח את הקליפה שלו.
בכך הסתיים הסכסוך הסוער בין שני הטבחים.
להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.
הקשר שבין קונפליקט על תפוז לניהול ותקשורת בין עובדים
החיים תחת מערכות חברתיות משותפות מזמנים לא פעם קונפליקטים בין אישיים. כבני אדם, אנו מונעים רבות מאינטרסים וצרכים שונים, שלעיתים אינם עולים בקנה אחד עם צרכיהם של האחר. בחלק גדול מהמקרים ההיתקלות בקונפליקט עלולה לייצב אצלנו את התפיסה כי האדם שמולנו מהווה מכשול להשגת מבוקשנו, דבר אשר עלול לגרור אותנו ליצירת תגובות שליליות המבוססות על תפיסות שיפוטיות כלפיו.
תגובות שליליות שכאלו עשויות להוביל בחלק גדול מהמקרים למעגל של הסלמה ביחסים, במסגרתו כל אחד מהצדדים יתקשה מאד להסביר את עמדתו. ללא שנעשה מאמץ כן ואמיתי להקשיב האחד לשני ולנסות להבין את צרכיו ועמדתו אנחנו עלולים להכנס לשיח חרשים פוגעני והרסני.
מומלץ להרחיב את הקריאה על הקשבה אפקטיבית בניהול ועל פתרון קונפליקט בארגון.
על ניהול ותקשורת או כיצד נכון יותר לדבר ולנהל?
מרשל רוזנברג (1934-2015) היה פסיכולוג-קליני אמריקאי, הוגה שיטת ה"תקשורת הלא-אלימה". בבסיס שיטתו של רוזנברג עומד עיקרון חשוב של שיח מבוסס-צרכים. רוזנברג בחר להציג את משנתו בעזרת חילוק השיח האנושי לשתי שפות עיקריות: שפת התן ושפת הג'ירף.
לפי רוזנברג, רובנו נוהגים לאמץ במהלך היום את שפת התן, שפה של "שיפוטים-מוסריים" (Moral-Judgments) ושמקורה בחשיבה בינארית של מי צודק ומי טועה, מה טוב ומה רע, מי הם המנצחים ומי המפסידים. מנהלים אשר ישתמשו בשפת התן יטו להיכנס להתנצחויות בלתי פוסקות על מה נכון או צודק ובאופן זה יעוכבו ממציאת פתרונות הולמים במקרה של קונפליקט. מומלץ להרחיב את הקריאה על תקשורת מקרבת בניהול.
בנוסף, דוברי שפת התן לרוב יטו להסתיר את צרכיהם, תוך שינסו להוביל לשינוי המציאות הקיימת באמצעות מסרים אלימים ושיפוטיים: "עשית את זה המשימה בצורה גרועה, צריך שתשני את זה ומהר!", או "אתה לא מנהל את האנשים שלך, כמה זמן זה יוכל להמשך?!".
כמובן כי דוברי ה"תנית" עלולים להעליב ולפגוע במסריהם, ובאותו האופן עשויים לגמד את הסיכויים להגעה להבנה הדדית וכנה עם האחר.
לעומת זאת, שפת הג'ירף. שפה זו היא שפה מבוססת צרכים, הכוללת בתוכה הקשבה, הכרה והתחשבות גם בצרכי האחר. השיפוט הג'ירפי אינו בוחן את מעשיו של האחר אלא מתמקד בשאלה – האם מעשיו משרתים נאמנה את הצרכים במערכת היחסים ההדדית? במידה ולא, יוכל דובר הג'ירפית להדגיש זאת בפני האחר בצורה ישירה אך מתחשבת.
התובנה המובילה את שפת הג'ירף היא כי מאחורי כל רגש או תגובה שלילית שאנחנו חווים על ידי האחר, עומד צורך שאינו ממולא. תובנה חשובה תעזור לאדם השואף לדבר בשפה זו, בקבלה חומלת של תגובתו של האחר ובגיבוש מסר נכון המתואם לצרכיו.
דוגמה – תקשורת בין מוצר לפיתוח
על מנת להדגים את שתי סוגי השפות נשתמש בדוגמה:
יובל הוא מפתח בכיר בצוות פיתוח שמרבה לקבל מיעל, מנהלת המוצר בחברה, דו"חות אפיון מסורבלים ובלתי מובנים. האיפיונים שיעל מבצעת נשלחים בפסקאות ארוכות ומרובות מלל ואינם מכילים סימני פיסוק ברורים – עניין שמקשה מאד על הקריאה שלהם.
יובל בסה"כ מעוניין לשנות את המצב הקיים ולהקל על העבודה שלו.
שתי אפשרויות של עיצוב המסר
"יעל תקשיבי, יש לי איתך בעיה רצינית. אתה תמיד שולח לנו איפיונים ארוכים ומסורבלים בטירוף! לוקח לי שלוש שעות רק לנסות לפענח מה את כותבת…את מעכבת לי את כל העבודה"
"יעל הקריאה של האיפיונים האחרונים שביצעת מקשה עלי. שיטת הכתיבה בפסקאות דחוסות במלל גובה ממני זמן ומאמצים מנטאליים להבין את הכתוב. ממש אעריך אם תעברי לכתיבה מתומצתת ב'בולטים'. תרצי שבפעם הבאה שתכתבי אפיון נשב ביחד ואראה לך למה אני מתכוון?".
האפשרות הראשונה מציגה לנו מסר שמועבר בשפת התן. השימוש באמרות כגון "יש לי איתך בעיה רצינית", "את מעכבת לי את כל העבודה", יוצרות אווירה מאשימה ומקטינה שלא מביאה לפרונט את הצרכים של יובל. בנוסף לכך, תיאור האיפיונים כ"מסורבלים בטירוף", הוא תיאור שיפוטי וסוגר שמקטין את האפשרות שיעל באמת תרצה להקשיב לדבריו של יובל.
לעומת זאת, אפשרות המסר השנייה מכילה כנות וישירות. מסר זה מביא בחשבון את צרכיו של יובל, זאת בליוויו של שיקוף ענייני של המציאות. יובל למעשה משתף את יעל בקושי שלו, וזאת ללא הכנסה של שיפוטים ארסיים ואמרות חורצות. בנוסף לכך, המסר מסתיים בבקשה כנה ואף בהצעה לפתרון – מה שמחזק את תחושת הקירבה ומגדיל את הסיכויים לכך שדבריו של יובל יחלחלו אל יעל ויובילו לשינוי בהתנהלותה.
איך להתנהג לעובדים והמנהלים שתחתיי?
נכון, ישנם ארגונים בהם מנהלים (או עובדים ותיקים בעלי סטטוס) מחזיקים רמת סמכות גבוהה שבאמצעותה הם מטילים מורא ופחד בעובדיהם. בארגונים כאלה יתכן ומסרים שיעבירו המנהלים לעובדיהם בשפה התן, יקלטו ויובילו לשינוי ההתנהלות הרצוי. אולם, חשוב לזכור שכל שינוי הנובע מתוך פחד, ולא מתוך רצון – סביר כי אינו יתפקד כשינוי אמיתי ועמוק אשר יוביל לתוצאה המקווה.
שינוי התנהגות שנובע מתוך פחד יטה להיות שינוי אסתטי וצר הממוקד רק בנקודת הממשק בין העובד לגורם הסמכותי, בעוד שמאחורי גבו סביר כי העובד ימשיך בפעולתו הלא-תקנית. בנוסף לכך, יתכן וכי עובד שיקבל מסרים "תניים" הולכים ונשנים ממנהלו, יפתח כלפיו תחושת אנטי, אשר תלך ותתעצם ותהיה עשויה לחדור גם לתודעתם של העובדים שסביבו.
לעומת זאת, סביר כי שינוי התנהגות אמיתי של עובד, הנובע מתוך תחושות עמוקות של כבוד והערכה במנהלו, לא רק יוביל לשינוי שורשי בפעולותיו, אלא גם יהפכו למקור של דוגמה והשראה בסביבת העבודה שבה הוא נמצא.
ניהול בשיטת אימ כתשתית ארגונית לצמיחה ושיפור ביצועים
כדרכו של כל שינוי, אימוץ והטמעה של שפה מקרבת בארגונכם יתלוו בדרישה לתרגול רב והתמדה. יצירת מערכת תקשורת מקרבת פנים ארגונית, המושתתת על ביטוי צרכים וערכים של כבוד-הדדי וכנות יכולה לעזור לארגון להיבנות ולצמוח ולכיוונים טובים ובריאים, בעיקר בימים שבהם שינויים מהירים ומתמידים עלולים ליצור תחושות של ריחוק וניכור בין מחלקות ועובדים בתוך הארגון.
חשוב לציין כי רכישתן של מיומנות תקשורת בין-אישיות, אין בכוונתה מחיקת הקונפליקטים בארגון. קונפליקטים הם נגזרת קבועה של התפתחות, תנועה ושינוי ומסיבה זו תמיד היו ויהיו. יחד עם זאת, שיפור איכות ההתקשרות הבין-אישית בתוך הארגון תוכל לעזור בצמצום היקפם של הקונפליקטים וביכולת לשאת אותם ואף לעיתים במציאה מהירה של פתרונם.
בבואנו לנהל את עובדנו חשוב לזכור כי שפה מאפשרת בניהול היא ערובה מוצלחת ליישום אמיתי.
בהדרכותינו, אנו מלמדים מנהלים ומנהלות את שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ. העקרון השני בסדר העקרונות הוא "ניהול באחריות". לפי תפיסה זו, המנהל הוא האחראי הבלעדי לתחושתם של העובדים הנמצאים תחת אחריותו. באופן זה, על המנהל לדעת כיצד להפעיל ולרתום את עובדיו ממקום חיובי, תוך מתן דגש על כך שפונה אליהם בשפה מקרבת (ג'ירפית). בנוסף לכך, על המנהל לדאוג לכך שטיב הקשר המקרב יתקיים לא רק בינו לבין עובדיו, אלא גם בין העובדים לבין עצמם.
אפשר לקרוא גם מאמר מעניין על הקשר של הביטלס לניהול תקשורת ומערכות יחסים בארגונים, שנכתב ע"י אהד גניאל מחברת אימ הדרכות.
