דברו איתנודיסאינטגרציה בארגון
ניהול, נהלים, פרוטוקולים
יש מנהלים, גם וותיקים ומנוסים שמשוכנעים שאם יכתבו נוהל או פרוטוקול מסוים, זה פשוט יפעל ולא תיווצר בעיה. נכון שנהלים, פרוצדורות, פרוטוקולי עבודה יכולים מאוד לסייע. יחד עם זאת הם מוגבלים לתחומים מסוימים, לסוגי תהליכים ועבודות מסוימות. אם לקחת את זה לקיצון, אז לכאורה אם אנשי הארגון היו פועלים בדיוק לפי הנהלים, לא היה כלל צורך במנהלים נכון?!
עם יד על הלב, האם שמעת על מקום עבודה או תהליך שבו הכל מתוקנן, מתוכנן ומבוצע בדיוק לפי הנהלים והפרוטוקול ואין מנהלים? לכן מוזר שחלק גדול מהניסיון לפתור בעיות ארגוניות הוא בכתיבת עוד ועוד נהלים.
בתהליכי האבחון שאנו מבצעים, אנו לומדים גם את ספרי הנהלים של הארגון בו עובדים ולעיתים אנו מגלים שאנו בין הבודדים שאכן יודעים וזוכרים מה כתוב בנהלים, אך בפועל הדברים מתרחשים אחרת.
במאמר קצר זה, ננסה להבין כיצד זיהוי והבנה של דיסאינטגרציה בארגון יכולה להוות מרכיב בפתרון אחר ומקורי במקום לכתוב עוד נוהל או להתמקד בטיפול רק בביטוי הנגלה אל העין.
- אינטגרציה – מיזוג, היכולת של מערכת אחת לפעול עם אחרת. של אדם או קבוצה עם אדם או קבוצה אחרים. דומה למושג הישראלי בחינוך כשהכוונה היתה מיזוג חינוכי בין תלמידים המשתייכים לקבוצות חברתיות שונות.
- דיסאינטגרציה – היפרדות, התפוררות, היעדר סדר בתהליכים ארגוניים. ההיפך ממיזוג.
- אינטגרטור – הגורם בארגון שאמון על מיזוג המערכות, היחידות, התהליכים.
Orla | Shutterstock
בעיות הן בלתי נמנעות: דיסאינטגרציה בארגון
התובנה הראשונה שחשוב לקבל היא שבעיות הן בלתי נמנעות. בעיות הן מורכבות ארגונית שמתרחשת בעת משבר, בשוטף, בשינויים מבניים, בהחלפת תפקידים ועוד. כמנהלים חובתנו להכיר את הארגון, לדעת לזהות את הסימנים לדיסאינטגרציה ולהבין שמדובר בביטוי של קושי וטיפול בביטוי לא יעלים את הקושי, לעיתים אפילו יעמיק אותו.
מהם הזמנים שבהם עלולה להיווצר דיסאינטגרציה בארגון?
כשיש שינויים מהותיים בארגון, כמו שוק משתנה, מבנה ארגוני, הפיכה מחברה שמוכרת מוצר לחברה שמפתחת או להיפך (דבר שלא פעם מאפיין סטראטאפים). ככל שהשינוי גדול יותר ומתרחש בזמן קצר יותר כך גם עוצמתה של הדיסאינטגרציה.
דוגמאות
חברת סטארט-אפ שבה כולם עובדים מזה זמן על קצה גבול היכולת בשל הידיעה שתכף רוכשים את החברה, שהגיוס הבא מעבר לפינה. חלק מהם, מרגישים לאחר תקופה ארוכה מנוצלים (לא כי נוצלו, כי מורכב לשמור על מתח עבודה גבוהה לאור אירוע שמקווים לו ואינו מתרחש). פתאום העסקה שעמדה על הפרק מתבטלת. הגורם שממנו ניתן לגייס את הכסף מוכן לעשות זאת ובתנאי שהפיתוח יהיה לצרכיו הספציפיים. כך, מחברה שעוסקת בפיתוח מוצר הופכים לחברה שמספקת שירותי פיתוח ללקוח ש"גייסו את ממונו". כל אותם עובדים שעבדו בשינוס מותניים על דבר ספציפי עלולים להרגיש שזה היה לחינם, שזה לא מוערך, מכאן הדרך לעזיבה, התפטרות קצרה. אם לתת שירותי פיתוח אז אולי עדיף בחברה ממוסדת ומאורגנת ולא בסטארט-אפ.
שום נוהל לא יוכל לסייע כאן, לעומתו זיהוי הדיסאינטגרציה והחלטה כיצד לדוור את השינוי לצוות העובדים, לשתף אותם יכול להקטין את עוצמת ה"התפוררות".
כדאי לקרוא על יחס הזהב שבין מחלקת מוצר למחלקת פיתוח – פשוט ללחוץ היחס בין מוצר לפיתוח.
ניקח לדוגמה חברת קפה (שמוכרת קפסולות קפה), שבה קיים מאמץ אדיר בתחומי השיווק והמכירות, ובעוד שתחום השירות הוזנח. כל עוד ציבור הלקוחות רוכשים את המכונות והקפסולות, הכל זורם. לכאורה נראה שהשירות מיטבי אולם לא היה כאן שום קושי או מורכבות אלא תהליך פשוט של הזמנה וקבלה. פתאום אחת המכונות מתקלקלת, השיחה של הלקוח תופנה למח' השירות. אותו לקוח היה רגיל להתקשר לאורך שעות היום ולהזמין ולמחרת היום הקפסולות הגיעו.
כעת הוא גילה בשמונה בערב שהמכונה לא פועלת וכיוון שמפורסם שהשירות הוא24/7 הוא יוצר קשר. הוא מופתע שבמקום מענה מקצועי וענייני הוא נענה תוך כדי צחוק מנציג שעוד ממשיך שיחה עם נציג אחר וברקע מוסיקה רועשת. הלקוח מוסר את הפרטים והם מסבירים שצוות השירות מתחיל רק מחר בשמונה בבקר. הלקוח לא מבין הרי הוא מדבר עם נציג שירות (אולם נציג זה שייך למוקד חיצוני שמשלים את הפעילות לאותה החברה שלא בשעות הפעילות וככזה עלול להיות פחות מיומן). מובטח ללקוח שבשמונה בבקר יצרו עימו קשר.
למחרת בשעה 14:00 יוצר הלקוח קשר בעצמו עם מוקד השירות כיוון שלא חזרו אליו ואז מגלה באמצעות הנציג שהשיחה כלל לא רשומה. הנציג מציע שרק בעוד שלושה ימים בין שעה שמונה בבקר לעשר בבקר יגיע שליח לאסוף את המכונה. אין אפשרויות נוספות. הלקוח לא מרוצה כמובן זה לא הולם את השירות שקיבל עד כה. הוא גם לא מאמין כיוון שכבר נכווה, הובטח שישובו אליו וזה כלל לא רשום, נאמר שהשיחות מוקלטות אך אין שום אזכור לשיחתו מליל אמש. הלקוח מבקש גורם בכיר יותר. מסבירים לו שהנוהל הוא שבמהלך 4 שעות יצור איתו קשר מנהל. בלית ברירה הלקוח מנתק את השיחה ופונה לאתר החברה ומגולל את כל האירוע בכתב. הוא מציין שאינו מרוצה מהעובדה שעליו להמתין שוב לאחר שכבר המתין וכלל אינו בטוח שיצרו איתו קשר כפי שכבר קרה. להפתעתו הוא מקבל תשובה מהירה שבה כתוב שבדקו וראו שיש הודעה שמנהל ישוב אליו בתוך 4 שעות. הלקוח מבין שגם לא קראו את הפנייה שלו כראוי ועד הסוף.
הדיסאינטגרציה כאן אינה בשל שינוי אלא מורכבות ארגונית שבה יש מקומות שהארגון מחליט לפעול בעצמו, לעומת שירותים שבהם הוא מפעיל קבלן משנה. הדיסאינטגרציה נגרמת כיוון שיש מחלקות בתוך הארגון שפועלות כיחידות עצמאיות ולא בתיאום. שממשקי העבודה הם כאלה שהמידע לא עובר כשורה. מנהלים ששיקול הדעת שלהם אינו בא לידי ביטוי.
שני מנהלים בכירים אינם ששים לשתף פעולה. בחלק גדול מהארגונים זאת תהייה דיסאינטגרציה מובנית. אט אט צוותיהם של המנהלים ילמדו לעבוד כיחידות עצמאיות מקבילות ללא שיתוף הפעולה הדרוש לתהליך או שירות מיטבי. יש ארגונים שהתופעה הזאת כה מעמיקה שמרבית אנשי הארגון בכלל לא מבינים מדוע זה כך, אלא תופסים זאת כמצב אמת שהתקיים מימים ימימה. למשל מנהל אולם תצוגה בענף הרכב שמוכר רכב ללקוח ומוסר אותו עוד לפני שהתקינו לרכב את עדכון התוכנה האחרון או את חיישני החניה ומבטיח ללקוח שבמהלך שבוע הבא יצרו איתו קשר מהמוסך כדי להתקין לו את החיישנים ולעדכן את התוכנה.
גם לאותו מנהל ברור שהלקוח לא מצפה להיכנס למוסך עם רכב חדש בתוך שבוע מרגע הקנייה, אותו מנהל מכירות שאינו בקשר עם מנהל המוסך, יוצר דיסאינטגרציה ודאית וגורם למנהל המוסך להתחיל מראש במצב פחות טוב עם הלקוח. זאת במקום לדאוג למסירה של הרכב בעיכוב של מספר ימים ולאחר שהכל יהיה מוכן וערוך כפי שנדרש.
כשמבינים שדיסאינטגרציה אינה הבעיה עצמה אלא ביטוי של קושי ניתן להתחיל ולהבין את הבעיה ולפתור אותה בצורה אמיתית.
מדוע ניהול בשיטת אימ מקטין את הדיסאינטגרציה?
ניהול הינו אוסף פעולות והנהגה, הדרכה והכוונה של אנשים ורתימתם לעבר מטרות ויעדים מסוימים. מקור כוחו של מנהל בשיטת אימ נובעת, מהערכת הצוות, מיכולתו לייצר הכוונה והובלה של הצוות אל מטרה משותפת במינימום סמכות מכוח תפקידו. מנהל "אימי" משפיע על צוותו וגורם להם להנעה פנימית יותר מאשר שולט ודורש.
ניהול בשיטת אימ מושתת על שלושה עקרונות ניהוליים שניהול לאורם מביא את המנהלים לחשיבה אחרת שאינה עוסקת בביטוי הבעיה אלא במקורה. במקביל העובדה שהארגון מנוהל על פי ערכים מאפשר למרבית העובדים השתתפות והשפעה בהתאם לשיקול הדעת שלהם, דבר שמגביר את המוטיבציה וכך הצורך להישען על נהלים ופיקוח קטן ובמקום זאת יש ערכים ובקרה לשיפור.
לקריאה נרחבת על ניהול על פי ערכים פשוט ללחוץ.
לצד כך יש מבנה ארגוני (הגדרות התפקיד וממשקי העבודה) שנקראים "שגרת ניהול ועבודה" שמעניקים מסגרת מאוד ברורה לממשקי העבודה, לנקודות המגע שבין עובדי ומנהלי הארגון השונים. מדובר בממשקי עבודה, עקביים, תדירים ושיטתיים וככאלה הם מקטינים את החיכוך של השוטף ומאפשרים חשיבה משותפת לאור המטרה במועדים ספציפיים ועם מטרות ברורות. מדובר בניהול שמאפשר לכל מנהל להיות "שונה" יחד עם זאת, לפעול ביחד.
מספר סימנים לזיהוי דיסאינטגרציה
- תקלות או אירועים חוזרים – יש צוות פיתוח שבאופן קבוע לא מצליח לעמוד במשימותיו או עובד שמזה תקופה לא מגיע בזמן ומאחר גם בתוך מסגרת העבודה.
- אמירות שמעידות על מורכבות בין אישית – "הוא לא משתף פעולה", "אי אפשר לעבוד עם הצוות הזה", "לא אכפת להם" ודומיהם.
- הסכמה ואי ביצוע בהמשך – כלומר מנהל, או עובד שלוקח על עצמו התחייבות לבצע אף בפועל הדבר לא מתרחש.
- העברה חמה של בעיה או מורכבות ממחלקה למחלקה, מעובד לעובד.
