על כוחה של הקשבה אפקטיבית בניהול

הקשבה אפקטיבית היא כלי ניהולי ראשון במעלה.
מרבית האנשים מחשיבים את עצמם כאנשים קשובים, כמנהלים קשובים.
הקשבה אפקטיבית היא גורם חשוב שמסייע ברתימת העובדים והעובדות שלנו, וכתוצאה מכך גם בהשגת התוצאות שלנו כמנהלים.

מחקר שבוצע על 4,000 נבדקים חושף את ההבדלים בין מנהלים שמוגדרים כמקשיבים ממוצעים לבין מקשיבים יוצאים מגדר הרגיל.
ארבעת המאפיינים המרכזיים שהופכים את המנהל למקשיב אפקטיבי.
שישה שלבים בסיסיים ליצירת שיח אפקטיבי עם העובדים והעובדות.

לא מעט נכתב על הקשבה אפקטיבית בניהול ומרבית המנהלים חושבים שהיא משויכת לאחד משלושת הבאים:

להימנע מדיבור כשהאחרים מדברים.
להציג את מידת ההקשבה שלך באמצעות הוויות פנים, או צלילים המביעים עניין כמו "מממ, אההממ" ושאר רעשי רקע לא ברורים.
היכולת לחזור על מה שנאמר בצורה מדויקת.

יש מנהלים שאף מרחיבים גם בתגובה כמו: "אני רוצה להבין שהבנתי את דבריך…".

העובדות שונות, וניתן ללמוד רבות מהמחקר שפורסם ב – Harvard Business Review ע"י לאורה שניידר ועוסק בנושא הקשבה אפקטיבית בניהול. המאמר הבא מתמצת את עיקריו.

הקשבה אפקטיבית, כיצד ביצעו את המחקר?

המחקר התבסס על 4,000 משתתפים שהיו חלק מתוכנית שלימדה והכשירה מנהלים להיות מאמנים. בתוכנית הזאת המיומנויות הרכות נמדדו והוערכו על ידי כל המשתתפים וגם החוקרים. מתוך הקבוצה הזאת איתרו את אלה שנמצאו כמקשיבים הכי אפקטיביים (5% הגבוהים ביותר) ומתוך זה איתרו את המידע שמציג את ההבדל הגדול ביותר ביניהם לממוצע. המידע או ההתנהגות במהלך ההקשבה שהפכה אותם למקשיבים יוצאים מגדר הרגיל.

**המאמר המלא מופיע בספר Mindful Listening בהוצאה של HBR Emotional Intelligence Series.

תמונה מתוך סדנה בחברת Gsap

אז מה עושים באמת מנהלים שמאמצים הקשבה אפקטיבית?
ארבעה מאפיינים התנהגותיים מרכזיים שהופכים את ההקשבה לאפקטיבית, טובה ובריאה משתייכים הן לעובד שנקרא לו "הדובר" והן למנהל שנקרא לו "המקשיב".

המקשיבים האפקטיביים הם אלה שתוך כדי השיח שואלים שאלות שמקדמות את השיחה, מפתחים את הנושא ושואלים שאלות מאתגרות שמעידות על מערובות ועניין. כל אלו נעשים בצורה מבנית ומדודה שמעניקה תחושה חיובית לדובר.

המקשיבים האפקטיבים מייצרים חוויה חיובית עבור הדובר. דבר שלא יכול להיווצר כשהמאזין פסיבי. כאן נכנס לתמונה שלב האווירה שיכול ליצור את הסביבה הבטוחה לדובר, התלויה בעיקרה באפשרות לדבר בפתיחות ולהימנע מפסילה או ביטול. כמו כן, נדבך חשוב נוסף הוא היכולת של המקשיב לשדר עידוד גם כאשר הדברים זקוקים לדיוק.

בשיחות שבהן צפו במחקר, נראה היה שביקורת והיזון חוזר שהתבססו על קשב אמיתי התקבלו באופן כזה שלא יצר התנגדות אלא העמקה של הדיון. מנגד, ביקורת שניתנה ע"י מנהלים פחות קשובים, נתפסה אצל הדובר כתחרות – התחושה שנוצרה בקרב הדובר אל מול הגורם הלא קשוב היא שרגעי השקט של המקשיב הם רק תכנון "המכה הבאה" לאמירה או רעיון שיציג. זה מצוין לניצחון בעימות טלוויזיוני אך פחות בשביל להפוך למאזין אפקטיבי.

בעת הצורך, מקשיב אפקטיבי אכן יוכל לאתגר את ההנחה או הרעיון של הדובר, אך התחושה שתיווצר אצל הדובר תהייה של ניסיון לעזור ולקדם ולא רצון לנצח בוויכוח.

במהלך השיח, המנהלים הקשובים נתנו פידבק שסיפק עוד אפשרות, שפתח צוהר נוסף או חלופה שנכון לחשוב עליה. חשוב להבחין בין "הוא ישר קפץ עם פתרון" שהיא גם הצעת חלופה, אך אינה נמנית עם המיומנות ההקשבה המדוברת. הצורה בה מציעים את החלופה מאוד חשובה. למשל, מנהל שלאורך כל השיחה ישב בשקט ופתאום נותן פתרון ייראה פחות אמין וקשוב ממנהל שיפגין רמת מעורבות גבוהה, ישאל שאלות מכווינות ולאחר תהליך חשיבה יציע פתרון.

הקשבה אפקטיבית – כיצד מתנהג המנהל הקשוב?

התיאור שאותו לאורה שניידר, כותבת המאמר, בחרה למנהלים המקשיבים האפקטיביים הוא טרמפולינה. כלומר, אנשים שניתן לזרוק איתם רעיונות לאוויר ולשוב ולדייק אותם, לזקק אותם. המנהלים האלה גורמים לך להרגיש טוב יותר.

במחקרה, שניידר מציעה מספר שלבים בסיסיים:

  • המנהל הקשוב מייצר סביבה בטוחה: מיקום שבו אפשר לדון בסוגיות מורכבות וקשות בנחת.
  • המנהל הקשוב ימנע את ההפרעות כמו טלפון סלולרי, מסכי מחשב, ויעניק מיקוד מלא לדובר. קשר העין מאוד חשוב.
  • המנהל הקשוב יבקש להבין את המהות של הדובר. הוא יצליח לתפוס את הרעיונות וישאל שאלות ויוודא שהוא מבין את כוונת הדובר.
  • המנהל הקשוב ישים את ליבו לשפת הגוף והדיבור של הדובר. הנשימות העמוקות, ההתרגשות שבטון ובמנעד הקול, הרכינה קדימה וההישענות אחורה. מה שאוזניך לא יאמרו לך, עינייך יסייעו להבין.
  • המנהל הקשוב יבין את המצב הרגשי של הדובר ויגלה אמפתיה. כך, סביר שנושאים מכעיסים יגרמו לדובר לכעס, חשש, עצב וכו'. את כל אלו, יקבל המנהל המקשיב ללא שיפוטיות.
  • המנהל הקשוב יישאל שאלות להבהרת ההנחות וינסה להציג זוויות אחרות או "להרכיב משקפיים בצבע אחר" ולהציג זאת לדובר. זה יכול לכלול גם הנבטה של רעיונות נוספים לאותו הנושא שיכולות להועיל לדובר. בכל מקרה מנהל קשוב לעולם לא "יחטוף" את השיחה לנושאים אחרים שחשובים לו (הוא פשוט יכול לתאם פגישה נוספת).

ואיך זה קשור לניהול בשיטת אימ?

כל מנהל שמנהל בשיטת אימ, מחייך לעצמו ברגעים אלה ממש, כי עקרונות הניהול של השיטה מייצרים "טבע" ניהולי או התנהגות ותרבות ניהולית שמאפשרת זאת. כשלכך מצרפים את שלושת שלבי השיטה: אווירה, ידע ומערכת יחסים, זה פשוט מתלבש ככפפה ליד.

לקריאה נוספת

מאמרים נוספים מהספריה

שימור עובדים זה ניהול עובדים

שימור עובדים זה ניהול עובדים. איך עושים את זה? מה הקשר בין שחיקה בעבודה ותופעת העזיבה הגדולה לשימור עובדים? על המושג,הטיפול והמניעה…