דברו איתנומנהל, תהליך למידה מתרחש על הגבול שבין הידיעה לאי-הידיעה
התקופה האחרונה לימדה את האנושות שיעור אחד חשוב – השינוי הוא הדבר היחיד שקבוע. המעבר החד למודל של עבודה מרחוק, שינוי האסטרטגיות העסקיות הנגזרות מהמצב הכלכלי החדש והרחבת מעגל הכלים הדיגיטליים, הם רק חלק מהשינויים המהירים והחדים שהתרחשו בעולם העבודה. לאור שינוי תקופה, נכון כי כל מנהל ומנהלת יאמצו את ה'דרייב' לביצוע תהליך למידה מתמשך שיאפשר את המשך מסע ההתפתחות האישית שלהם.
התמורות הרבות שהתרחשו עשויות להעמיד לא מעט מנהלים במקום של ה"לא יודע" – מקום שאינו נעים, בטח לאדם הממלא תפקיד שבמסגרתו הוא נדרש להראות את סמכותו ומקצועיותו ולקבל החלטות שיתנו מענה למצבי אי הודאות שעולים מהשטח. בתקופה זאת, מנהלים בעלי תפיסות נוקשות המסרבות להכיר בחוסר ידיעתם ובצורך של תהליך למידה מחודש באזורי ידע מסוימים , עשויים להיתקל במחסום התפתחות שישאיר אותם עם כלים ישנים בעולם החדש.
לאור העובדה כי מעטים הם המנהלים שיוכלו להעיד על עצמם כי הם שולטים בכל מרחבי השינוי, נכון כי בעיקר ברוח התקופה הנוכחית, לסגל כלים ותפיסות שייסעו להם לנווט את תהליך הלמידה בתוך מרחב אי הידיעה באופן בטוח ואשר יאפשרו צמיחה בריאה והתפתחות עם כיוון השינוי.
כיצד יכול מנהל לייצר לעצמו מרחב בטוח ללמידה והתפתחות אמיתית?
תהליך למידה – הפרופסור, חכם הזן וספל התה
מעשה בפרופסור אנגלי ידוע שהסתקרן רבות בשומעו על חכמת הזן (Zen) העתיקה והחליט לנסוע למזרח על מנת ללמוד ולהעמיק בה. בהגיעו, ביקש הפרופסור המלצות מהתושבים המקומיים על מורה דרך חכם שיוכל לתת מענה לסקרנותו. כשהגיע לביתו של החכם, הסביר לו הפרופסור את סיבת הגעתו והיא העמקת הבנתו בחכמה. בתגובה לבקשת הפרופסור, הזמין הזקן החכם את הפרופסור לשבת סביב שולחן התה.
לאחר מספר דקות קם הזקן והתחיל בטקס רקיחת התה בשלווה ובנחת. כשסיים את הטקס, הגיש שתי כוסות לשולחן והחל בפעולת מזיגת התה לכוסו של הפרופסור. לקראת סיום פעולת המזיגה, המשיך הזקן למזוג את התה לספל והפרופסור החל להרגיש אי-נוחות. כשהחל לעלות הספל על גדותיו, אמר הפרופסור:
– "מה את עושה? התה כבר עוד רגע נשפך החוצה!"
– "נכון מאד" ענה החכם, "גם אתה בדיוק כמו כוס התה הזאת, מלא על גדותיך בידיעות רבות ושונות שרכשת בכל ימי חייך. לו אוסיף רק עוד טיפה אחת של ידע לתוכך, היא תשפך החוצה מכיוון שאין לה עוד מקום. אם תרצה ללמוד אצלי, תהיה חייב לרוקן את עצמך ממה שלמדת ולפנות מקום ללמידת הדברים החדשים, בהם אתה כה מעוניין. אם לא תסכים לכך – אתה מוזמן לסיים את ספל התה ולעזוב…"
החכם סיים את דבריו, מזג לעצמו תה בכוסו, התיישב בכיסאו והחל ללגום באטיות ובשלווה.
Mockup Graphic. Unsplash
תהליך למידה איכותי ועולם העבודה המשתנה לנגד עיננו
במאמרם Our Best Work Happens When We Don’t Know What We’re Doing מציינים החוקרים French & Simpson כי "למידה מתבצעת מעבודה רציפה על הקצה שבין הידיעה ואי-הידיעה". כלומר, למידה איכותית תתרחש דווקא בפגישתנו עם מצבי מציאות מורכבים וחדשים, בהם נתקשה לשלוף תשובות או פתרונות מידיים. לפי החוקרים, במידה ונצליח ראשית לשהות בסבלנות ברגע המורכב, להבינו ולהכילו במלואו – ורק לאחר מכן נגיב – נצליח במשימתנו ליישם למידה טובה ואיכותית, כזאת שתשכלל את רמת הידע שלנו, כמו גם את יכולותינו בהתמודדות עם מצבי מציאות חדשים.
השתלטותו של נגיף הקורונה על התעשייה העולמית הובילה לשינוי חוקי המשחק מקצה אל קצה; שיטות העבודה והידע הפכו לתזזיתיים, נזילים, מתעדכנים ומתחדשים. בתוך כך, מנהלים שלא יצליחו לייצר תבניות התנהגות גמישות ומותאמות למצב עשויים שלא לעמוד בקצב הנדרש לקליטת הידע המשתנה ולהתמודדות עם האתגרים המקצועיים החדשים.
האם על מנת שמנהל יצליח לעמוד בקצב השינויים הגבוה הוא נדרש לסגל את יכולותיו של חכם הזן או שמא את יכולותיו של הפרופסור המלומד שכרסו מלאה בידע רב?
לפי פרנצ' וסימפסון, אין ספק כי על מנת שנוכל לחדש את מאגרי הידע שלנו ולהתמודד עם עולם מהיר ומשתנה, נצטרך להוסיף לסל יכולותינו גם את יכולותיו של חכם הזן; יכולות שכוללות גמישות מחשבתית, השתוקקות לתהליך מתמשך של למידה והתפתחות, ובעיקר – צניעות לגבי התפיסה שלנו כיכולים לדעת ה-כ-ל.
Andre Amaral. Unsplash
הקשיים הכרוכים בעמדת ה"לא-יודע" כחלק מתהליך למידה
עיקרון הלמידה שמעלים פרנצ' וסימפסון מעמת אותנו עם שני קשיים אנושיים משמעותיים. הראשון הוא הקושי הכרוך בלהודות בכך שאיננו יודעים – בעולם המערבי, התחרותי וההישגי, הודאה על מה שאיננו יודעים נתפסת כחולשה גדולה המאיימת על האופן שבו אנו נתפסים כלפי הסובבים אותנו (וזהו חשש מרכזי מפני שחלק בלתי מבוטל מהאופן שבו אנו תופסים את עצמנו, בנוי על תפיסת הסביבה אותנו).
הקושי השני הוא השהייה במרחב אי-הידיעה – הרגשה הכרוכה בהצפה קשה של אי-וודאות שעשויה להוביל אותנו לתחושות של לחץ ובלבול המאיימים על ניפוץ הזהות שלנו, בין אם האישית או המקצועית.
באופן זה, מנהלים רבים יתקשו להודות בפרהסיה על פערי הידע שלהם, ואף אחדים יהיו מוכנים לקחת את הסיכון ולערוך מצג שווא של ידיעה מול ממוניהם או עובדיהם – מצג שיסכן אותם בהמשך לכשיתפסו "עם המכנסיים למטה" ברגע האמת שבו ידרשו להביא את המידע לידי מימוש.
כאמור, אימוץ תפיסות כאלה המתנגדות לשינוי עשויות לבוא בעוכרי המנהלים בכך שיקשו עליהם לסגל תפיסות ויכולות מתחדשות להתמודדות עם העולם המשתנה.
אז את הפילוסופיה הבנו, עכשיו מה עושים?!
הנה כמה עצות מעשיות שראוי ונסגל כמנהלים על מנת שנוכל לשפר את יכולותינו לבצע תהליכי למידה איכותיים ומשמעותיים, בעיקר בימים אלו שבהם מתערערת הקרקע המקצועית היציבה שאליה התרגלנו.
לצערנו הרב, ההיסטוריה מלאה בסיפורי אסונות שנגרמו בשל ניהול סיטואציות של אנשים בעלי עמדות כח ניהוליות שהיו בטוחים שהם יודעי-כל (ניתן להרחיב את הקריאה על הנושא במאמר על אסון צ'רנוביל). סיגול העמדה הצנועה לגבי עצמנו, כי איננו מחזיקים בכל הידע הקיים תסייע לנו במפגשנו עם פיסות מידע חדשות, שלעיתים לא בהכרח יעלו בקנה אחד עם מה שהכרנו עד היום. חשוב להבין כי התפתחות של ידע היא אינה בהכרח לינארית, כשמידע חדש של היום עשויי אף לסתור את מה שהכרנו אתמול. מסיבה זו אנו נכון כי נסגל לחיינו מידה מסוימת של יכולת גמישות מחשבתית לגבי מידע חדש הנמצא מסביבנו.
החוקרים מדברים במאמרם על היכולת של האדם להיות נוכח ב"אמת שברגע" (The truth in the moment) יכולת מדיטטיבית השאובה מתוך חכמת המזרח. יכולת זו משולה ליכולת להיות קשוב לשטח, למה שמתרחש ב"כאן ועכשיו", עם צמצום הצורך להשליך או להשוות את המצב לסיטואציות דומות אותן חווינו, או עליהן שמענו בעבר (נושא המתקשר למושג הקשבה אפקטיבית).
העיקרון המרכזי שמנחה את היכולת הזו הוא ההבנה כי מצב מציאות מסוים עשויי להיות דומה ביותר למצב מציאות אחר אך לעולם לא יהיה זהה (המציאות תמיד משתנה). סיגול היכולת לשהות בסבלנות ובקשב במצב הנוכחי תסייע לנו ביצירתן של תגובות הולמות ותואמות-מציאות, וכמו-כן בהטמעתן של אסטרטגיות פעולה חדשניות ומשוכללות יותר עם מצבים עתידיים.
בשנת 1999 חשפו החוקרים דייוויד דאנינג וג'סטין קרוגר לעולם את אפקט "דנינג-קרוגר" (Dunning-Kruger effect). אפקט זה הינו הטיה קוגנטיבית, במסגרתה אנשים חסרי ידע נוטים להעריך את יכולותיהם כגבוהות יותר לעומת אלו המקצוענים, השולטים באמת בתחום הידע הרלוונטי. תוצאות המחקרים הראו כי ככל שאנשים מתמקצעים יותר בתחום ידע מסוים, כך הסבירות כי יחושו סקפטיים וחסרי ידע לגביו היא גבוהה יותר.
אחד ההסברים לכך הוא כי כדרך הטבע, התקדמות איכותית בתחום ידע מסוים היא דווקא העשויה להציף סימני שאלה רבים ועמוקים ובאופן זה להוביל את האדם להרגיש תחושות של ריקנות ואי-ידיעה לגבי תחום ההתמקצעות שלו.
לכן, בפעם הבאה שתתקל במצב של אי-ידיעה תוכל לחוש בנוחות להודות כי אינך יודע את התשובה, ללא החשש שהדבר יעיד על חוסר מקצועיותך. יותר מכך, בחלק בלתי מבוטל מהמקרים, אנשים יטו להרגיש בנוח בקרבתם של אלו המודים בפערי הידע שלהם ומוכנים להיתפס ככאלו שנמצאים במסע מתמשך של למידה והתפתחות.
היכולת לתכנן את העתיד בקפידה היא אחת מהיכולות החשובות של מנהל. יחד עם זאת בתקופה האחרונה למדנו היטב כי היצמדות, כפייתית לתכניות עבודה, ללא היכולת להתאימן להתפתחויות והשינויים המתרחשים בעולם עלולים להוביל אותנו להתרסקות. לכן, חשוב כי בבואנו כמנהלים להוציא תכנית עבודה לפועל, עלינו להתייחס אליה כאל "תכנית מסתגלת" – כזאת שאינה טוטלית ובעלת גמישות לשינויים.
זכרו כי על אף היכולת שלנו להוביל ולייצר מציאות, בסופו של דבר – למציאות חוקים משלה. עניין זה מחייב כל מנהל שמקבל החלטות (בוודאי אלו המקבלים החלטות הרות גורל) לעצור מדי פעם את שיירת הסוסים, להקשיב לשטח ולשינויים המתרחשים בו ולפעול בהתאם למצב המציאות בסיוע עצתם של האנשים שמסביבנו.
ב- IM.Tec אנו מלווים מנהלים מכל הדרגים בשטח (בשיטת On the Job Training) ומסייעים להם לסגל לעצמם תפיסת עולם גמישה המאפשרת להם צמיחה והתפתחות בטוחה יותר בתפקידם. מיקומו של המנהל ככזה הנמצא במסע מתמשך של למידה והתפתחות תסייע לו בניהול והובלה של צוותו, בשיפור ביצועי המחלקה שלו, בהצבת יעדים ומטרות ובהגעה אליהם.
