דברו איתנוהאצלה וניהול: רוצה להתקדם? צריך מחליף נכון.
אם אין אני לי, מי לי וכשאני לעצמי, מי אני? ואם לא עכשיו אימתי?
נכון שמרביתנו מכירים את הרישא של המשפט ומרבים לצטט אותו, יחד עם זאת הסיפא שלו מעמידה את המשפט באור אחר ונכון יותר. המשפט אינו רק "אני לעצמי" אלא הרבה מעבר לזה.
מנהל באחד הארגונים שליווינו אמר במהלך התהליך: "אם אדאג שאנשי הצוות שלי יתקדמו להיות ראשי צוותים וראשי הצוותים יתקדמו למנהלי קבוצה, אני אוכל להתקדם בצורה בטוחה ונכונה, לי ולארגון". אמירה נכונה שמציגה תובנה חשובה. כדי שמנהל יוכל להתקדם הוא חייב לדעת לקדם את אלה שעל פועלם הוא מופקד ואמון. בנוסף, הוא או היא חייבים לדעת כיצד ליצוק את התוכן, את סביבת ההתנסות וה"אימון" עבור אותם מנהלים או עובדים שיבנו כדי להחליף אותם. ניהול והאצלה כי כך באמת נצליח.
יש ארגונים שבהם מנהלים שקודמו נותרו נטועים בתפקידם הקודם כי "לא מצאו עדין מחליף", כי "המחליף אינו מסוגל להיכנס לנעליים שלהם עדין" ואלה אמירות שמציגות כשל ארגוני. חלק אינטגרלי מתפקידו של מנהל הוא לייצר שדרה ניהולית שתמשיך אותו, שתאפשר את קידומו ואת טיפוחם ופיתוחם של המעוניינים באופק ניהולי ביחידתו הארגונית. על זה במאמר.
הסימנים למצבך או במילים אחרות – מדוע זאת העת להתחיל לבנות את קידומך מלמטה?
חלק מהסימנים למורכבות שבקידומך קלים לזיהוי וביניהם:
- עומס בלתי נסבל, אתה בקושי מספיק (בשונה ממצליח, מספיק הוא תיאור לציון 56 בבית הספר, לעומת ציונים להצלחה שהם לרוב מעל ה-90). כדאי לך לקרוא על שחיקה בעבודה.
- תחושה שאי אפשר בלעדיך, הכל תלוי בך, אפילו בחופש "משגעים אותך".
- "היא לא תעשה את זה כמוני" נוכחות של פערים בין אופן הטיפול שלך לבין אופן הטיפול של אנשיך.
- "קשה לי לסמוך עליהם ובסוף כל טעות אני צריך לתקן".
- "זה לוקח לו הרבה יותר זמן מהנדרש ובסוף יש לנו התחייבויות לדד-ליין".
- "אם זה יהיה אני זה שיעשה את זה, איך אוכל לקחת על זה אחריות?".
אלה הם חלק מהסימנים למצב שאליו הכנסת את עצמך, כן כן, זה שלך לחלוטין. גישת הניהול של שיטת אימ מניחה שחלק מתפקידו של מנהל הוא להצמיח, לפתח, לחזק, לאתגר את אנשיו וכמובן להכין אותם לתפקיד הבא שלהם, בין אם מדובר באופק ניהולי (היררכי או מטריציוני) ובין או אופק מקצועי או טכני.
מנהל שלא פועל לכך, מועל בחלק מאחריותו. כמובן שלא לכל מנהל יש את כל הדרוש כדי לפתח ולקדם כל עובד או מנהל תחתיו, יחד עם זאת האחריות היא שלו ועליו לדעת לפנות לגורמים אחרים בארגון, או לחלופין לגורמים מחוץ לארגון (להכשרות וקורסים) שיכולים להשלים לעובד את הדרוש ולהרחיב את סט היכולות שלו כמנהל.
איך יוצאים מזה? האצלה וניהול
אמירות ומצבים כמו השישה שתיארנו ודומיהם מציבות אותך בעמדה שאינך באמת יכול להתקדם. במידה ותתקדם בכל זאת (במציאות זה קורה לא פעם), היחידה שניהלת אינה מוכנה וערוכה להחלפתך ויתכן והנהלת הארגון תאתר גורם חיצוני ליחידה או לארגון שיבצע את התפקיד במקומך. זהו כשל בניהול והאצלה גם שלך.
תהליך שכזה הינו יקר, מסורבל ומסוכן יותר. יתכן ויפגע במסוגלות העצמית של מי שטוענים לכתר (העובדים או המנהלים שחשבו שהם מועמדים להחליף אותך בתפקידך זה). התוצאה מכל אלו תהיה זמן יקר שנאבד ורמות תפוקה נמוכות יותר במחלקה שלך. לא פשוט לקרוא זאת ובוודאי שחלק אומרים לעצמם "אבל הנה, יש לי דוגמה הפוכה", נכון יש כאלה וכמובן שיש מקרים שחובה להביא מנהל חיצוני במידה ולא נמצא אדם ראוי בארגון או ביחידה המדוברת, נכון לכתוב גם זאת.
Unsplash | Braden Collum
על ההבדל שבין האצלה לבין לימוד אמיתי
לאורך השנים ראינו שפעמים רבות השימוש במילה "האצלה" אינו כפי שבאמת התכוון המשורר. קורה שכך קוראים למהלך שבו מנהל מוותר על אחריות או תהליך שאינו חפץ בו וחושב שאינו מספיק חשוב ו"מעניק" אותו לעובד או מנהל שכפוף אליו. פעמים אחרות דובר על העברת אחריות למנהל הכפוף אליו כדי לראות כיצד הוא מתמודד. לכן אנו מבקשים להחליף את עצם הרעיון ובמקום להשתמש במילה "להאציל" במשמעות של לבחון יכולת כזאת או אחרת או להוכיח את היעדרה, נשנה זאת ללימוד אמיתי.
מנהלים, כחלק מהותי מתפקידם, נדרשים ללמד ולפתח את אנשיהם המועמדים לאופק ניהולי או הטוענים להתאמתם לתפקיד ניהולי. בנוסף, הם נדרשים לייצר תהליך שבו אין "העברת מקל" אלא העברת ידע, יצירת תשתית להתנסות שתאפשר ניסוי וטעיה, סביבה בטוחה ובריאה ללימוד מהצלחות ומכישלונות. כך מלמדים לנהל, כך מייצרים מנהלים מתוך הארגון ולמען הארגון, כך בונים מסוגלות עצמית ואמונה חזקה בכוחו של כל אחד להשפיע ולהתקדם.
- במקום להעביר אחריות, בסס תשתית של אמון.
- דרוש הכנה ולמידה בטרם תבצע "האצלה".
- צור מחויבות שלך באמצעות העברת המסר שניהול הוא גם פיתוח וחניכה.
- בדוק את תמהיל אנשיך, לא רק מי מתאים לדעתך אלא מי חפץ באופק ניהולי, מה תחומי הידע והעניין הקיימים בקרב אנשייך.
- רשום ותעד מה המיומנויות והידע שצריך כל חבר צוות כדי להגיע למחוז חפצו וחשוב כיצד להשלים להם זאת.
- 'פרמל' את התוכנית, גבש אותה יחד, העלה אותה על הכתב וצור התחייבות הדדית אליה, כולל נקודות בקרה ושיפור בדרכה וכמובן מדדי הצלחה.
- אפשר מידי פעם לאנשיך להיות "הצל" שלך.
- דאג להצלחות קטנות, למישוב ובקרה לשיפור.
האצלה: שתי דוגמאות
במקום מנהל שאומר "נתתי לו (ראש צוות במח' פיתוח) לכתוב תוכנית עבודה לרבעון הראשון לפיתוח 'קנט דואיט' (שם של מוצר) וזה מה שהוא הגיש לי, אז הוא מתאים לדעתך להתקדם?"
מנהל שמבין שבכדי שאותו עובד או ראש צוות יוכל לבצע את המשימה, עליו:
- לקיים עימו שיחה, לברר יחד היכן יש פערי ידע, מקצועיות וניסיון, להבין היכן העובד צריך ללמוד, היכן צריך ליווי וכיצד תבוצע הבקרה – כל זאת לאור שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ.
- להגדיר יחד מדדי הצלחה לעצם התהליך – שוב, ביחד. להפוך את שיתוף הפעולה לתחושה של שותפות (ניתן להיעזר ברעיונות טכניקות משיטות כמו OKR).
- יתכן אף לקיים ישיבת חשיבה משותפת על יצירת בסיס לתוכנית ואז לתת לראש הצוות להמשיך.
- להיות שם בשבילו – להיות נגיש ולייצר סביבה מאפשרת שבה ראש הצוות ירגיש שלגיטימי ונכון לפנות ולשאול, להציף קושי או מורכבות. ניתן אף לעגן בלו"ז מפגשים לשם כך.
יש עוד פעולות ניהול רבות שניתן לעשות כדי לייצר תהליך נכון שמפתח ובונה את ראש הצוות ולא רק סביב סוגיית תוכנית העבודה למוצר הספציפי אלא בכלל לארגון, לתקשורת, לממשקי העבודה, למחוברות ולשייכות.
כך מלמדים ואז האצלה או העברת אחריות היא נכונה, בריאה וטובה.
מנכ"ל שבתחילת התהליך סיפר לנו שמצא חברה שבה יש מנהלים בינוניים, והציג קשיים ומורכבויות שנובעים מפערי ידע וניסיון שקיימים בארגון. בתהליך הפיתוח הארגוני היתה לכך כמובן התייחסות ובאחת הפגישות, לאחר אירוע משברי בארגון אמר המנכ"ל: "אתה רואה מה זה? חבורה של בינוניים, הכל אני צריך לעשות כאן בעצמי כדי שזה יקרה". המנכ"ל הופתע מהשאלה שלנו:
"איפה היית אתה?"
המנכ"ל אמר שאינו מבין את השאלה ולכן שאלנו ביתר פירוט: "כשהתחלנו ידעת שהמנהלים בינוניים, חלק מתהליך הפיתוח נתן לכך ביטוי בסדנאות והכשרות לכלי ניהול, המנהלים ואתה משתמשים בהם ובצורה טובה לכל הדעות נכון, וכבר עברה כמעט שנה, אז היכן אתה כמנהל הישיר של המנהלים? חלק מתפקידך הוא פיתוח שלהם וחיזוק שלהם, אז אם הם נשארו 'חבורה של בינוניים'. אך מה זה אומר עליך ועל מקומך בארגון?".
סיפרנו לאותו מנכ"ל שבארגון דומה, בישיבה חשובה על דרגי ניהול בארגון, אמר אחד ממנהלי המחלקות לסמנכ"ל משאבי אנוש: "כבר 9 חודשים שאני מבקש סגן, סגן וסגן וכלום". במסגרת הדיון הזה שאלנו כמה זמן לוקח למנהל לבחור ראש צוות ובאמצעות תהליך סדור לפתח אותו כיד ימינו? כסגן מנהל המחלקה? נאמר לנו שבין שבעה לתשעה חודשים. אז אמרנו לאותו מנהל מחלקה: "האם יש כעת אחד או שניים מראשי הצוותים שלך שנמצאים בתהליך פיתוח אישי כדי שיוכלו להפוך לסגנים?" מנהל המחלקה השתתק. כמובן שלאחר מכן סייענו לייצר תהליך פיתוח אישי גם במחלקתו של אותו מנהל.
על החששות הטבעיים מתהליך פיתוח עובדים שיהפכו למחליפים
העצה הראשונה היא להבין שזה טבעי, כל אחד ואחת מאיתנו רוצים להיות מוערכים, רוצים שיזדקקו לנו, שנהיה אלה שמגיעים ובהינף מקל הקסמים נפתור את הבעיה. זה כיף, זה מחמם את הלב וזה גם מרים. יחד עם זאת זה כובל אותנו לעשייה אינסופית, סיזיפית ובעיקר מונע מאחרים לממש את הפוטנציאל שלהם. מנהל הוא לא רק הערכאה העליונה, הוא הגורם שאמון שהתהליכים ישתפרו, שהדברים יהיו טובים יותר, הוא המטייב המרכזי. מכאן שחובתו לדאוג לפיתוח אנשיו, זאת גם במקומות שהפיתוח אינו חניכה או הכשרה שלו. חלק מתהליך הפיתוח הוא מעבר למנהל, יכולותיו וניסיונו, הבגרות הניהולית היא להבין זאת ועדין להמשיך ולפעול למען פיתוחם. נדגיש מנהלים שדואגים לפתח את אנשיהם גם לתפקיד הבא שלא יהיה תחתם, במחלקתם ואפילו לא בארגון שלהם, הם מנהלים מעולים הן לארגון והן לאנשיהם.
אז נסיים עם "אם לא עכשיו אימתי?" הגעת עד כאן, זה הזמן להתחיל ליישם, קל ופשוט, לבחור עובד או מנהל ולנסות לזרוק על הדף תוכנית בסיסית לקידום שלו או שלה. לאחר מכן להציג להם את החשיבה כדי לחייב את עצמך לתהליך ומשם להמשיך.
נמליץ לך לקרוא על חשיבותה של הגדרת תפקיד בארגון וגם על הדרכה והכשרה בארגון.
