דברו איתנולמה תקופת המיתון היא הזדמנות לדייק את מודל הבונוסים בארגון?
בונוסים הם תגמולים כספיים שמהותם היא חיזוק למידת התנהגויות רצויות בקרב העובדים. אולם בשנים האחרונות הבונוסים איבד מערכם בעולם העבודה, כשהפכו לרכיב מחייב עבור המעסיקים. מדוע כעת, עם פרוץ ימי המשבר והמיתון בשוק העבודה, קיימת הזדמנות לבצע חישוב מסלול מחדש לבונוסים?
-
פסיכולוג חברתי, שותף ויועץ ארגוני זיו אלרון
- Photo by freepik
לפני שנדון בבונוסים ומטרתם, חשוב לסייג ולהדגיש שבונוסים אינם מהווים תחליף לקשר ישיר, אישי וקרוב בין עובדים לבין המנהלים שלהם. מחקרים רבים מעולם העבודה מצביעים על השפעתם המוגבלת של תגמולי הבונוס, בייחוד כאלה הבאים ללא ליווי של תגמול מילולי מחזק כמו פירגון, קרדיט או גילוי של התנהגות איכפתית ואנושית.
פרדריק סקינר ותיבת הלמידה
באמצע המאה הקודמת, ביצע חוקר בשם פרדריק סקינר שורה של ניסויים שמטרתם להעמיק את ההבנה על הפסיכולוגיה של ההתנהגות, או במילים אחרות – בכדי להבין מדוע אנשים בוחרים להתנהג בצורה כזאת או אחרת?
באחד הניסויים, הכניס סקינר חולדה לתוך תיבת עץ שעיצב בעצמו. החולדה הורשתה להסתובב באופן חופשי בתוך התיבה, כשבצידה, הניח סקינר דוושה. בכל פעם שלחצה החולדה על הדוושה, היא תוגמלה ישירות במנת מזון. לאחר זמן מה, למדה החולדה באופן עצמאי ללחוץ על הדוושה על מנת לקבל את מנת המזון שלה, וכך למעשה הפגינה את הבנת הקשר שבין התנהגותה, לבין התוצאה הצפויה ממנה. באופן זה, הבין סקינר כי באמצעות אותם חיזוקים חיוביים ניתן ליצור שורה של התניות ובכך לעצב את התנהגותם של אורגניזמים שונים (ולא רק חולדות).
ניסויו של סקינר אמנם בוצעו על בע"ח, אך חלק גדול ממסקנותיו רלוונטיות גם לחיים שלנו. כיצורים אנושיים, אנו מונעים מרצון בסיסי תמידי לקבלת תגמול החיובי המתפרש במוחנו כעונג – דבר המעיד על השפעת מנגנון ההתניות, המסייע ללמידה ולחיזוק מגוון התנהגויות רצויות, גם בקרב בני אנוש.
כך למשל, נוכל להתנות לילד קטן שאם יסיים את הארוחה, יוכל לקבל שוקולד וכך לחזק את ההתנהגות הרצויה של סיום האוכל בצלחת.
להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.
מה לחולדות ולבונוסים בחברות טכנולוגיות?
באופן זהה למטרתו של סקינר ללמד את החולדה שורה של פעולות רצויות, כמו לחיצה על דוושה, מטרתם הבונוסים הכספיים היא להוות תמריץ וחיזוק עבור התנהגויות/פעולות רצויות התומכות בתהליכי הצמיחה וההתפתחות של העובדים ושל החברה.
אך בדומה לפעולות אנושיות אחרות שעם הזמן הופכות למכניות ומתחילות לחטוא לכוונתו המקורית של המשורר, במהלך השנים האחרונות, גם הבונוסים הכספיים איבדו ממהותם בקרב חלק גדול מהחברות, כשהפכו להיות בחלק גדול מהמקרים נדבך הנתפס ע"י עובדים ומנהלים כנדבך הכרחי ומחייב.
כיום, בתקופה הנוכחית שאחרי ימי ה'הייפ' היפים, שבהם הכסף נזל מכל פינה, ובונוסים היו עוד דרך למימוש הטבות מהחברה (משכורת 13, מענק שנתי או תקופתי ודומיהם), וכשלחברות ברור שהן נדרשות לשמור על כל דולר – קיימת הזדמנות טובה לחישוב מחודש של מסלול הבונוסים, באופן שישרת את מטרות הארגון והעובדים.
Photo by AndreasJS Vector: Pixelsquid. Link to license
עקרונות מרכזיים לבניית מודל בונוסים נכון ובריא בחברה
בבואנו לקבוע מודל תגמול בונוסים, חשוב לזכור שפעולות תגמול הנתפסות כ"חובה" לעולם לא יוערכו ע"י אנשים כפעולת המוגדרות כפעולות "רשות". לכן, במידה ונצליח להנחיל בארגון תרבות הרואה את הבונוסים כ'אקסטרה', כפעולת רשות שמטרתה לחזק ולהעצים את צוותי העובדים, נוכל להגדיל משמעותית את הסיכוי להערכתם ולהגברת עוצמת ההשפעה שלהם.
בעת קבלת תגמול מכל סוג, מופרש במוח שלנו הורמון בשם דופמין. הדופמין למעשה הוא שיוצר את תחושת ההנאה שאנחנו חשים מקבלת התגמול, ובדומה לחולדה של סקינר, יוצר הקשר חיובי בין תחושת העונג לבין הפעולה שביצענו. בדרך זאת למעשה המוח שלנו מבצע תהליכי למידה ויודע "לאותת" לנו שאנו מתקדמים בכיוון הנכון.
לכן, על מנת שבונוסים כספיים יצליחו לפעול במשימתם החשובה של למידת התנהגויות רצויות, חשוב לקשר אותם לפעולות בעלות השפעה חיובית וישירה על סביבת העבודה (תוצרים, צוות, ארגון, מוצר וכו'), בצורה כזאת נוכל להבטיח כי תגמולי הבונוס יתמכו בתהליך השיפור של העובדים והעובדות בארגון, ולא ישמשו ככאלה המשמרים תפיסה של "מובן מאליו" ומטפחים תרבות של עמידה במקום.
נקראתם לשיחה אצל המנהל שלכם ובה נאמר לכם בהפתעה שבעקבות ההשקעה שלכם בחודשיים האחרונים, הוחלט להעניק לכם תוספת של 5,000 ₪ לשכר. נסו לרגע לדמיין, האם תחושת השמחה תהיה זהה לו ידעתם מראש שאתם צפויים לקבל את אותו הסכום?!
מנגנון התגמול הנפוץ ביותר בארגונים הוא מנגנון "אם-אז…". מנגנון זה פועל בדומה לשפת התכנות, ובמסגרתו ידוע לעובד כי במידה ויגיע ליעד מסוים, יקבל תגמול קבוע מראש. לדוגמה איש מכירות שמגיע לסכום הכנסות מסוים, או איש שיווק שהצליח לייצר כמות מסוימת של אינגיידג'מנט ברשתות.
גם התגמול השנתי, או מה שמכונה משכורת 13, פועל על אותו מנגנון תגמול צפוי – "אם מגיעה סוף שנה, אז אקבל סכום מסוים של תגמול".
אולם בשיטה הזאת קיימת בעיה מובנית שנגרמת בשל מנגנוני ההנאה המוחיים שלנו, הנוטים לפרש מהר את ה"צפוי" כ "שגרתי" ומובן מאליו.
מסיבה זאת, כדאי ואפילו רצוי לשלב תגמולי בונוס "בלתי צפויים" המבוססים על מנגנון "משום ש…". היתרון במנגנון זה טמון ברכיב המובנה של אי-הוודאות, המעצים את תחושת ההפתעה מהתגמול וכיוצא בזה את התגובות המוחיות וההנאה בעת קבלתו.
בנוסף לתחושת ההנאה המוגברת, רכיב האי-וודאות שקיים בשיטת התגמול "משום ש…" מגביר משמעותית את רמת המוטיבציה הפנימית של העובד להמשיך לנסות ולהשיג אותו באמצעות אימוץ גישה יוזמת ואקטיבית העולה בקנה אחד עם מטרות וערכי הארגון.
כדי להגביר עוד יותר את תמריץ העובדים להמשיך ולהשתפר, כדאי לבנות מערכת תגמולי בונוס דיפרנציאלית (שאינה שווה). כחלק מכך, עובדים שהאימפקט שלהם בתקופת הזמן הנמדדת היה משמעותי יותר בארגון, או לחלופין, שאיכות השינוי שהובילו והמאמץ שהשקיעו היו מעבר לציפייה – יוכלו לקבל בונוס גבוה יותר.
לבונוס דיפרנציאלי שני יתרונות מובהקים:
היתרון הראשון טמון בהיות חסכוני יותר לארגון ובכך שאינו מצריך גובה תשלום מקסימלי קבוע עבור כלל העובדים.
היתרון השני, שנגזר מהיתרון הראשון, טמון בכך שהוא מתמרץ עובדים באופן עקבי להגיע לבונוס מקסימלי ולהמשיך לשפר ולדייק את רמות ההשפעה שלהם בארגון. כאן כמובן גם נמצא המקום של המנהלים להמשיך לתמוך ולסייע לעובדים להגדיל את מעגלי ההשפעה שלהם בארגון ולזכות בתגמולים גבוהים יותר.
חיבור מערכת התגמול לערכי החברה מהווה נדבך נוסף שמסייע בהטמעת התרבות הרצויה בארגון.
ארגונים שמנהלים לפי ערכים יכולים להיעזר בבונוסים בכדי להטמיע את ערכי הליבה שלהם באמצעות תגמול עובדים, מנהלים וצוותים המתנהלים באופן שהולם את אותו סט הערכים.
למשל בחברה שבה מחזקים את ערך השותפות (Partnership) ניתן לתגמל עובדים שנותנים לחברי הצוות ופועלים כדי לחזק ולסייע לאחר במסגרת עבודתם.
כדאי לקרוא מאמר על ניהול על פי ערכים בשיטת אימ.
או להאזין לפרק הפודקאסט על ניהול לפי ערכים בארגון.
בונוסים זה חשוב, אבל אין כמו המילה הטובה
מחקרים עדכניים מעולם העבודה מצביעים כי לבונוסים כספיים כוח השפעה מוגבל, ופחות מתגמולים מילוליים, שהשפעתם על שיפור התפוקה והמוטיבציה חזקה יותר. יותר מכך, אותם המחקרים מראים ששימוש תדיר בבונוסים כספיים עלולים לשמש כזרז פרודוקטיביות לטווח הקצר, אך לגרום לפגיעה בתפוקה בטווח הארוך.
לכן, חשוב לוודא שבמקביל להענקת תגמולים כספיים, אנחנו דואגים גם להעניק לעובדים שלנו באופן קבוע משוב מתמשך חיובי ומצמיח, הוקרה מלאה וקרדיט על העבודה שלהם. כי ללא אלה, שום תגמול כספי אחר לא יוכל לסייע.
חשוב גם להדגיש שלמנהלים ומנהלות שעובדים לפי שיטת אימ ברור כי פיתוח אנשיהם, ובתוך כך גם שיפור תפוקותיהם ויכולתם היא משימה שנמצאת תחת אחריותם המלאה.
קישור למאמר על הקשר שבין תגמול פנימי לבין הצלחותיהם הקטנות של העובדים.
