חברות וארגונים בצמיחה ובגדילה כמו גם כאלה שכבר הצליחו, יכולים להביא להשבחת הביצועים באמצעות תהליכי פיתוח מנהלים. ניהול הינה פעולה המורכבת מכישורים אישיים ומקצועיים וממיומנויות רכות. את כל אלה ניתן ורצוי לפתח ולהעצים.
מנהלים טובים יותר לא רק מייצרים תוצרים עסקיים וארגוניים טובים יותר, אלא גם מקטינים שחיקה בעבודה, מעלים את תחושת המסוגלות העצמית, מאפשרים סביבה של יוזמה ויצירתיות, מצמצמים תחלופה ובגדול מקטינים את ההוצאות ותשומות הזמן הארגונים שסביב "שימור" עובדים. מנהלים ומנהלות שעוברים תהליכי פיתוח מנהלים, מבינים ששימור עובדים כרוך בלפתח, להצמיח, לעודד ולשפר את האנשים שלהם באופן תדיר ושיטתי.

נמליץ לקרוא מאמר קצר על "איך עושים את זה נכון?"

בוודאי שיש הבדל. פיתוח מנהלים יכול להיות "אבן דרך" או כלי חשוב במסגרת תהליכי שיפור או שינוי ארגוניים. יחד עם זאת הוא גם יכול להיות נפרד ועומד בזכות עצמו. נכון לומר שיש חברות שמעוניינות בתהליך מעמיק ויסודי – כזה שמבוצע באמצעות מפגשי סדנה ופיתוח מנהלים ולצד כך, מעניק עוד כלים מגוונים ואיכותיים ליצירת תשתית ארגונית להשבחת ביצועים.
מנגד, יש גם חברות, בדגש על סטארטאפים בתחילת דרכם, שמעוניינות בתהליך "רזה" יותר שמטרתו לתת כיוון או האצה של תהליכים מסוימים. למשל סטראטאפ בשלבי גיוס ראשוניים שמייסדיו מבינים כי צמיחה מהירה נמצאת בפתח ולכן יש להכין ולהכשיר לכך את צוותי המנהלים והמנהלות, זאת על מנת לצמצמם ככל הניתן את כאבי הצמיחה ולהקטין את הסיכוי לאבדות ונזקים.
חברות אלה, מבצעות מפגשי פיתוח מנהלים ייעודיים שנקראים "בוסטרים" כיוון שהם מעניקים 'בוסט' למנהלים עבור אותה הצמיחה בריאה. נדגיש שלרוב מהבוסטרים נולדים כמה  תהליכי ליווי מנהלים, למנהלים ספציפיים שמרכזיותם או תפקידם כה חיוני בצמיחה שהם מעוניינים בגורם מקצועי שיסייע להם בחשיבה הניהולית ובאסטרטגיה העסקית-ארגונית. אפשר לקרוא כאן על תהליכי פיתוח מנהלים שלנו.

זאת שאלה מצוינת שעליה אין תשובה אחת. זה מאוד תלוי. כאשר מדובר על תהליכי פיתוח מנהלים שעיקרם הוא מפגשי סדנה (בוסטרים ניהוליים בשפתנו) אנו ממליצים לקיים את המפגשים במרווח של שבועיים-שלושה, זאת בכדי לתת זמן לתוכן ולרעיונות שעולים במפגשים לשקוע וגם בכדי להעניק מספיק זמן לביצוע המשימות והתרגול שבין מפגש למפגש. כך, ומדובר סדרה של 4-5 מפגשים, יתפרסו על 10-15 שבועות.
חשוב להבין כי בכל הנוגע לתהליכי פיתוח מנהלים, השינוי המשמעותי ביותר מתרחש בין המפגשים, ולא במפגשים עצמם. לכן, אנחנו ממליצים להימנע מהרצון להאצת התהליך באמצעות צמצום הזמן בין מפגש למפגש. כאשר תהליך פיתוח המנהלים מלווה בליווי וייעוץ למנהלים, הוא יכול להימשך גם מעבר לסדרת מפגשי הפיתוח בעצמם. חשוב לציין כי קיימת גם האפשרות שתהליך ליווי המנהלים יתעצם ויתפתח לגורמים נוספים בחברה לאחר סיום מפגשי הקורס.

אולם כאשר תהליך פיתוח מנהלים הוא חלק מתוכנית ארגונית אסטרטגית (ניהול לפי ערכים, בניית מבנה ארגוני פונקציונאלי, הטמעת כלי ניהול בגישת שיטת אימ ועוד), הוא יכול להתפרס על מסגרת זמן של 8-10 חודשים.

בדומה ללוגיקה השאובה מתחום הבנייה, נציע לטעת את יסודותיו האיתנים של הארגון עוד בראשית דרכו. חשוב לזכור כי לאחר הנחת הבטון של הקומה השנייה של המבנה, החפירה עלולה להיות מורכבת ויקרה יותר. בהשאלה, נכון כי החשיבה על חזון, ערכי הליבה והאג'נדה הניהולית של הארגון יקרו כבר בשלביו הראשונים.
בכל מקרה, במידה והעלתה בראשך השאלה, אז התשובה היא – "ע כ ש י ו". כיוון שפיתוח מנהלים הוא שם למגוון רחב של תהליכים, נכון לשקול עם חברת הייעוץ אילו תוכן וכלים צריך הארגון בשלב בו הוא נמצא ולבצע את הדרוש לזמן ולמקום.
דוגמה טובה היא סטראטאפ שאיתו עבדנו ושמנה 14 אנשים, כמחצית מהם היו מייסדים. על פניו כולם הסתדרו, הרעיון והמוצר התקדמו, כך שלא היתה לכאורה סיבה לתהליך פיתוח מנהלים. גדולתו של מנכ"ל החברה היתה בחיזוי הצמיחה המהירה שעתידה להתרחש בארגון, עניין שהוביל אותו לרצות ולמסד בהקדם – כלומר ליצר תשתית ניהולית איתנה ויציבות ולהגביר את החוסן והלכידות של העובדים והמנהלים עוד לפני שפורצים קדימה.
את התהליך התחלנו בפיתוח מנהלים של 6 חודשים עם ליווי של 5 מנהלים בכירים. בתום ששת החודשים החברה מנתה 82 עובדים, הליווי נשמך עוד מספר חודשים ובתוך שנה וקצת מתחילת התהליך החברה כבר מנתה למעלה מ-150 עובדים. נראה שנכון לך לקרוא על אחד מהשירותים המרכזיים שלנו עיצוב והטמעת תרבות ארגונית.

שאלה מצוינת. ראשית נכון שיהיה גורם בארגון שיהיה "האבא והאמא" של תהליכים מסוג זה. זה יכול להיות מנכ"ל, סמנכ"ל, או גורם ממשאבי אנוש. חשוב שאותו גורם יהיה עם תכונות מנהיגותיות של הובלה ועם עוצמות גבוהות של הנעה עצמית, זאת מכיוון שמדובר בתפקיד שאינו פשוט.
שנית, היתרונות של גורם מקצועי וחיצוני הם רבים. אחד היתרונות המשמעותיים נובע מהיכרות עם מגוון רחב מאוד של סגנונות ניהול, תופעות ארגוניות, אתגרים ומורכבויות בשלביו השונים של הארגון. באופן זה הוא משמש כמעין "בנצ'אמרק" לעולם הארגוני והניהולי.
בנוסף, קיים יתרון מובהק ליכולת של גורם בלתי תלוי שמטרתו היא לסייע לך, לקדם את האג'נדות שלך, לייצר יחד איתך ועבור ארגונך את התשתית הארגונית הדרושה להשגת מטרות הארגון וזאת לאור חזונך וערכיך.
חשוב לציין שעבודתם של היועצים החיצוניים מתרחשת על הציר הארגוני-ניהולי בלבד. לכן, מידת המחויבות שהם מייצרים לקידום האג'נדות והתהליך הארגוני הנבחרים, עומדת על 100%. הם אינם מחוייבים לניהול עובדים, לכתיבת קוד או לישיבות משקיעים וזמנם מושקע כולו במטרות וביעדים שבחרת לארגונך.

חברות טכנולוגיות בכלל וחברות הזנק בפרט מורכבות ממנהלות ומנהלים, עובדות ועובדים, בעלי יכולות וכישורים גבוהים מהממוצע בחברות ובתעשיות מסורתיות. מדובר בענף שחלק גדול מהאנשים המרכיבים אותו, הינם צעירים שחייהם התעצבו בצורה שונה מהדור שקדם להם. בתוך כך, גישתם לעולם העבודה וניהול היא שונה במהותה. מדובר באנשים שהמניעים העיקריים שלהם הם חיפוש אחר משמעות, רצון לייצר השפעה ולעשות את הדברים באופן נכון וערכי – דבר אשר מייצר אפשרויות והזדמנויות אדירות לארגונך.
אולם לשם ניהול אפקטיבי של כוח עבודה איכותי זה, חשוב להכשיר מנהלות ומנהלים שידעו להכווין ולהפעיל מיומנויות רכות של ניהול, תקשורת והנהגה. לשם כך יש לציידם בכלים ניהוליים ותשתית ארגונית שתאפשר להם לפתח את אנשיהם בצורה האידאלית.

קצב השינויים בעולמות הסטארטאפ והטכנולוגיה הוא כזה שמחייב חשיבה ניהולית אחרת – כזאת התומכת בחוסר הוודאות המתלווה לשגרת העבודה היומיומית. לשם כך, יש כלים ומיומנויות רבות שניתן להקנות ושימזערו את מרבית המורכבויות והקשיים הקיימים בשלבי הצמיחה ובכך ישמשו כ"בולמי זעזועים" אפקטיביים עבור צוותי העובדים והעובדות, עבור המשקיעים וכמובן, עבור התוצרים העסקיים.
נראה שאחרי ימי הקורונה ולאור המתרחש בשווקים בעולם, יש רצון גדול אצל המשקיעים לראות חברות שאינן רק יודעות לגדול במספר המפתחים, אלא גם להציג היתכנות עסקית ולצמוח במספר הלקוחות, במחזורי המכירות וכמובן ברווחיות. שינוי כזה שככל שהוא גדל ומתעצם, מחייב צמיחה ארגונית נכונה ובריאה.