פיטורים, איך לעשות את זה נכון?

שירלי היא מנהלת צוות פיתוח בחברת טכנולוגית.
לאחרונה שירלי התבשרה כי הארגון נדרש לקצץ שני עובדים מתוך הצוות שלה, שמונה כשישה עובדים סה"כ, ושעליה לקבל החלטה לגבי בחירתם של העובדים המפוטרים בתוך שלושה ימים.
למרות ששירלי היא מנהל מנוסה, היא חשה כי העמדה שבה היא נמצאת היא קשה מנשוא ונתקפה בפאניקה ותחושות חרדה.
החלטתה האינטואיטיבית הראשונית הייתה להיפרד משני העובדים החדשים בצוות, זאת כדי למנוע עוגמת נפש מהעובדים הוותיקים, איתם יש לה מערכת יחסים עמוקה יותר.

כאשר פירקנו את המקרה לשלושת העקרונות חשיבתה והחלטתה השתנו:

ניהול לאור מטרה – הבחירה האינסטנקטיבית של שירלי נבעה ממקום רגשי, אך לא בהכרח כזה שמשרת את מטרותיה ומטרות הארגון. העובדים החדשים בצוותה של שירלי שולטים בטכנולוגיות חדשניות הנדרשות עבור המוצר החדש, בנוסף הרצון והמוטיבציה שלהם להוכיח את עצמם מוביל אותם לייצר תפוקות גבוהות יותר מאשר חלק מהעובדים הוותיקים. 

ניהול באחריות – מתוך תחושת האחריות לייצר וודאות ובהירות לגבי המצב ולמנוע פרשנויות שעשויות להגביר את תחושת הלחץ, שירלי החליטה שלאחר הודעת הפיטורים תבצע שיחה עם שאר חברי הצוות ותספר מה היו השיקולים להחלטתה ותתן מקום לשאלות, הבעת חששות וציפיות של שאר חברי הצוות.

ניהול למסוגלות – במעמד ההודעה על הפיטורים שירלי עשתה הכל כדי לצייר את הפיטורים כאילוץ מערכתי וזאת כדי למנוע מצב שבו תפגע תחושת המסוגלות של המפוטרים. בנוסף שירלי הכינה כל עובד מפוטר מכתב אישי עם החוזקות וההישגים שצבא לאורך הדרך.

מיטל, מתכנתת בחברת פינטק גדולה, חוותה לפני מספר חודשים שיחת משוב מורכבת. במהלך השיחה, ראש הצוות הציג למיטל את הסוגיות שהביאו לשיחה, ביניהן, תפוקה נמוכה ובזמן לא סביר, הפעלת כח עבודה רב על משימותיה שלא בצדק, עבודה שלא גובתה במסמכי אפיון ועוד.

לאחרונה, במסגרת תהליכי חדשנות והתייעלות, הוחלט בחברה על קיצוץ של 30% מכוח העבודה במחלקת הפיתוח. בתוך כך, על כל מנהל הוטלה המשימה לסווג את אנשיו לפי שלושה קריטריונים: 1. מתאים להישאר 2. מתאים להישאר, אך קיים פער. 3. אינו מתאים להישאר.
בהמשך לכך, הבהירה הנהלת הארגון כי על המנהלים בחברה לבנות תהליכי שיפור פרטניים לבעלי קריטריון מספר 2, זאת על מנת לצמצם את פעריהם המקצועיים.

בהמשך להחלטה, בנה ראש הצוות של מיטל תוכנית עבודה סדורה ומגובה ביעדים למען תהליך השיפור שלה. בחודשים שאחרי השיחה, מיטל התאמצה לעמוד בתוכנית שסוכמה. אולם למרות שהשיפור בתפקודה היה ניכר, הוא לא היה מספק.

מנהלה של מיטל פעל לפי שלושת עקרונות הניהול.

ניהול לאור מטרה – מנהלה של מיטל עשה הכל בכדי לסייע לה להצליח בתהליכי השיפור שלה. הדבר בא לידי ביטוי לא רק בבניית תוכנית סדורה הבנויה מיעדים ברורים, אלא גם בהקצאת זמן וקשב, לעיתים על חשבון משימות חשובות אחרות שעמדו על סדר היום.

ניהול באחריות – מנהלה של מיטל הבין שלמרות המאמץ שלה, היא אינה עומדת ביעדים שהוגדרו בתוכנית השיפור, כמו גם במדדי התפוקה של מפתחת בכירה. לכן, כחלק מאחריותו על ביצועי הארגון ועל עבודה במסגרת התקציב המוקצה לו, החליט לסיים את העסקתה.

ניהול למסוגלות עצמית – בכדי לצמצם את רמת פגיעתה של מיטל, שיחת הפיטורים בוצעה על ידי ראש מחלקת הפיתוח ולא על ידי מנהלה הישיר. בשיחה הוצגה למיטל הסיבה לסיום העסקתה, אולם במקביל ציין ושיבח המנהל את תהליך השיפור שעשתה ואת רמת הרצון ומהסירות שהביעה. לאחר שיחת הפיטורים, מנהלה הישיר של מיטל הציע לה לקבל שיחת משוב שבה יוצגו לה נקודות השיפור והשימור מעבודתה, וגם סיוע בהכנה לראיונות הטכניים בהמשך.

יואב הוא מנהל מחלקת פיתוח בחברת תוכנה. לאחרונה יואב התבשר כי הוא נדרש לפטר שלושה עובדים ממחלקתו. ליואב ניתנה האפשרות להציע לעובדים להתראיין עבור משרות נוספות בקבוצת האם של החברה.
יואב נלחץ מתהליך הפיטורים וחשב כיצד יוכל למזער את הנזק. הוא בחר בשלושה עובדים והחליט לשלוח אותם, עם עובדת נוספת מהמחלקה, לראיונות בקבוצת האם. המחשבה שהובילה את יואב הייתה כי במידה ואחד מעובדי הצוות יתקבל לחברת האם, הוא יוכל לחסוך לעצמו תהליך פיטורים אחד מתוך השלוש שנדרש לבצע. על מנת למקסם את סיכוייו למימוש תוכניתו, יואב שלח לראיונות את העובדת המצטיינת של מחלקתו.

כאשר פירקנו את המקרה לשלושת העקרונות חשיבתו והחלטתו השתנו.

ניהול לאור מטרה – האם המטרה היא לשמר כמה שיותר אנשים, או לשמור את הטובים ביותר? כשיואב הבין שמטרתו היא להמשיך ולספק את התפוקות במחלקתו, הוא הגיע למסקנה כי טעה כשחשב לשלוח את העובדת המצטיינת במחלקה לראיון בקבוצת האם ובכך לאבד את תפוקותיה. הוא החליט לוותר על הרעיון, גם כשמדובר במחיר של פרידה מאדם נוסף.

ניהול באחריות – יואב הבין כי אחריותו אינה רק כלפי המפוטרים, אלא גם כלפי העובדים וראשי הצוותים שבמחלקתו. לכן, הוא ארגן ישיבה עם ראשי הצוותים, שיתף אותם בבשורה וחשב איתם על דיוור מסר שקוף של האירוע. כך הוחלט למחרת ביצוע הפיטורים, שכל צוות יבצע ישיבה שבה ראש הצוות ישקף את המהלך, יסביר את הרקע ויאפשר להעלות שאלות ובקשות. סוכם שכל התנהגות שתציג חשש או קושי, תועבר למנהל המחלקה כדי שהוא יוכל ליזום מגע עם אותו עובד ולהיות עבורו.

ניהול למסוגלות – יואב נפגש עם שלושת המפוטרים והציג להם את המצב. על מנת למזער את הפגיעה בתחושת המסוגלות, יואב ניסה לשמור על המסר כי מדובר בפיטורים מאילוץ ולא מבחירה. בנוסף, הוא הכין לכל אחד מהם מכתב תודה אישי וציין בו את נקודות החוזקה שלהם, אליו צירף גם מכתב המלצה להמשך דרכם.