גיוס כושל – כיצד נוכל לצמצם את הסיכוי שיקרה?

אין ארגון שלא חווה תהליך כואב של גיוס כושל של עובד או עובדת לשורות הארגון. לתהליך גיוס כושל יש מחיר גבוה שפועל בכמה ערוצים מקבילים.

• בזבוז משאבי זמן וכסף – לפי מחקר שפורסם בעיתון ה Harvard Business Review , תהליך גיוס ממוצע מגיע ל- $4,129 לעובד או למנהל.
• פגיעה בהתקדמות העבודה/המשימות/הפרויקטים שצריכים להתבצע.
• פגיעה במיתוג המעסיק.
• גזילת משאבים נפשיים עבור המעסיק והעובד בתהליך הפיטורים.
• פגיעה במוטיבציה של הסביבה "שנחשפה" לתהליך הכושל.
• שחיקה של הגורמים האמונים על תהליך הכניסה לתפקיד והחפיפה – "שוב צריכים להתחיל מההתחלה".

כל הנ"ל מלמדים על הצורך הרב של ארגונים לבצע את תהליך המיון מדויק ככל שניתן על מנת להימנע ככל הניתן מטעויות.

מקרה בוחן – תהליך גיוס כושל של מנהל פיתוח עסקי

מתן, מנהל פיתוח עסקי מתחום ה FinTech הגיע להתמיין לתפקיד זהה בחברת סטארט-אפ גדולה בתחום התוכנה. לאחר מעבר על קורות החיים המרשימים ושיחה קצרה עם יעל ממחלקת משאבי האנוש, זומן מתן להגיע לראיון אישי עם סמנכ"ל המכירות ומנכ"ל החברה. על פניו, במהלך הראיון, עשה רושם שמתן הוא דמות רצינית ומקצועית; הוא היה טיפוס גבוה ומרשים ולאורך הראיון, ישב זקוף על כסאו ודיבר באופן ברור ורהוט על ניסיונו בניהול תהליכי מכירה, תוך שהוא משדר ביטחון בדבריו. לאחר חודשים ארוכים של חיפושים – נראה כי נמצא האדם התפקיד לאייש את המשרה.

במהלך הראיון, מתן נשאל על עברו המקצועי, על פרויקטים שלקח בהם חלק ועל שאיפותיו כמנהל הפיתוח העסקי של החברה. כשנשאל כיצד יתפקד כמנהל מכירות בתחום שאיננו מכיר עוד, ענה מתן "אני טיפוס שלומד מהר ומיישם עוד יותר מהר". לאורך הראיון תשובותיו של מתן עשו רושם על מראייניו והיה נראה שניתן להתקדם עימו לשלבים הבאים.

לאחר ראיון קצר נוסף עם רוני, מנהלת מחלקת משאבי האנוש, מתן התקבל לעבודה.

לאחר כחודש וחצי, החלו להתגלות סימנים מדאיגים בהתנהלותו המקצועית של מתן: במקום לבנות תכנית עבודה שנתית מסודרת למחלקת המכירות, כפי שהוגדר על ידי סמנכ"ל המכירות של החברה, הוא הרבה להתעסק בדברים הנמצאים ב"שולי התפקיד", הרבה לאחר לעבודה ולהקדים את יציאותיו לפני הזמן שעליו סוכם. גם חברי צוות המכירות החלו להרים גבה לגבי מנהלם החדש כשהרבה לדבר בביטחון ולחלק הוראות – אך ניכר כי לא ידע לתת מענה מקצועי אמיתי לצרכי השעה של המחלקה. ביצועי המכירות של החברה החלו מהרה להיפגע.

במקביל, מנהליו של מתן החלו להבחין בפערים מקצועיים רבים, תוך אי-יכולתו לגשר עליהם באמצעות כישורי לימוד עצמיים ושקדנות. למרות שניסו להאיר את עיניו לפערים הרבים, מתן לא הראה נכונות אמיתית לקחת בשתי ידיו את הביקורת שהושמעה על התנהלותו וליישמה.

לאחר שלושה חודשים של ניסיונות חוזרים ונשנים של הנהלת החברה לשים את מתן על המסלול, הוא פוטר מתפקידו. בדיעבד הבינו בהנהלת החברה כי מחיר הגיוס של מתן היה קשה מנשוא – אלו היו שלושת החודשים הגרועים ביותר שידעה מחלקת המכירות בארגון, הן מבחינת מחזור המכירות, והן מבחינת האווירה ששררה בה.

Photo by Freepik

כיצד יכל להימנע תהליך הגיוס הכושל של מתן?

בתהליך הפקת הלקחים שביצעו מנכ"ל החברה, סמנכ"ל המכירות ומנהלת מחלקת משאבי האנוש, הובן כי אחד הכשלים המרכזיים בתהליך הגיוס של מתן היה כי הוא לא היה שיטתי ומאורגן, והסתמך בעיקרו על תחושות הבטן של המעריכים.

כך למשל, במהלך הראיון שביצעו מנכ"ל החברה וסמנכ"ל המכירות, לא הובאו לידי ביטוי בדיקתם של קריטריונים מרכזיים כגון:

• יכולת בינאישית בניהול.
• רפלקטיביות – מודעות לפערים וקשיים אישיים והיכולת להציף אותם.
• יכולת למידה והסתגלות לסביבה משתנה.
  מקצועיות.
• ערכים של אמינות שותפות ומצויינות.

בנוסף, משימת הבית שקיבל מתן במהלך תהליך הגיוס לא הביאה בחשבון מאפיינים כגון אוטודידקטיות וחשיבה מקורית, החשובות גם הן לתפקיד של מנהל מכירות.

שיטת התבחינים: כשמתודולוגיה פוגשת את תהליכי הגיוס בחברה

שיטת התבחינים(The Criteria Method) היא שיטה שמטרתה לדייק ולזקק את תהליכי האיתור, הגיוס והכניסה לתפקיד ובכך לסייע לארגון להימנע מטעויות גיוס כואבות כמו זאת של מתן. שילוב תהליך מתודולוגי סדור בשלב המיון (איתור), נועד לבצע בחירה מושכלת של מועמד ובכך להקטין הסיכוי לקבלת החלטות מוטעית לגבי בחירת המועמד או המועמדת הראויים לתפקיד.

חלוקת התפקיד לתבחינים מתבצעת באופן הבא: