דברו איתנושבוע עבודה היברידי: האם וכיצד?
שבוע עבודה היברידי – על מה המהומה? "עבודה מהבית", צמד מילים שעולות פעמים רבות לאחרונה בתהליכי ייעוץ ובבקשות של לקוחות טרם התהליך. המילים האלה עולות לעיתים בטון מאיים או מזלזל, עם המון אמונה של הדובר באמירותיו. האחד חושב שיומיים מהבית זה די והותר, השניה טוענת שאי אפשר לפתח קוד מורכב מרחוק ואחרים שטוענים שזה בכלל יפגע בתרבות הארגונית או בתחושת השייכות של העובדים. יש גם את אלה שטוענים בביטחון שמהבית עובדים פחות טוב ומוסיפים – "וזה בדוק".
התשובה הנכונה כמובן אינה אחת והיא מורכבת ופשוטה ביחד. היכולת לשנות ולהטיב את פעילות ותוצרי הארגון קשורה בטבורה לתרבות הארגונית הקיימת בו. כל שינוי יכול להביא לשיפור ובתנאי שיודעים להתאים את תהליך השינוי אל הארגון ואל שפתו ותרבותו הארגונית.
Maria Symchych | Shutterstock
מספר תובנות חשובות לגבי שבוע עבודה היברידי
- יום או יומיים עבודה מהבית אינם נחשבים לשבוע עבודה היברידי. יש חברות עסקיות רבות שעוד טרם הקורונה אימצו גישה כזאת אך לא מתוך התפיסה ההיברידית של אחרי תקופת הקורונה. כמובן שגם מודל אשר מכליל אך ורק ימי עבודה מרחוק אינו יכול להיקרא 'היברידי'. המודל ההיברידי הוא כזה שנותן לעובדים בחירה אמיתית וכנה לגבי מיקום ואופן עבודתם, ללא כל חיוב מצד המעסיק. בנוסף, המודל ההיברידי מקדש את ה"תפוקות" ו"התוצאות" ופחות את ה"נוכחות" ו"השעות" ובכך מאפשר את קידום נכון של היבט האיזון חיים-עבודה.
- שבוע עבודה היברידי אינו חלופה לתרבות ארגונית – השאלה כמה ימים יעבוד כל עובד ומהיכן, לא תהיה הגורם היחיד שיכריע האם מדובר בתרבות ארגונית כזאת או אחרת. מדובר במרכיב אחד מתוך מערכת הכוללת היבטים נוספים חשובים הקשורים בהטבה עם העובדים והארגון.
- השינוי חייב להיות מותאם ונכון לארגון הספציפי.
- העברת המסר לגבי מודל העבודה הנבחר אל אנשי הארגון, נכון שתעשה בשקיפות ומתוך מערכות של אמון וביטחון באנשי הארגון.
הסכנה שבהיאחזות בקיים
ג'ף וייז (Jeff Wise) במאמר "מלכודות חשיבה: השגיאה האחרונה שבהיאחזות ארוכה מידי" מתאר את צוות הקרקע שמפעיל בלונים פורחים. יש להם כלל שרגל אחת נטועה בקרקע כשממלאים את הבלון באוויר החם כדי שלא יתרומם לפני הזמן. אך הכלל אומר שברגע שהרגל האחת ניתקת מהקרקע, חובה על איש צוות הקרקע לעזוב את החבלים מיד.
וייז מתאר את מלכודת החשיבה – האוחז בחבל מתרומם באוויר רק כמה ס"מ והוא יכול עוד להיאחז בחבל עד שהבלון ישוב לקרקע. הבעיה היא שאחרי שתי שניות המרחק מהקרקע יכול לעמוד על 2 מטרים ונפילה מגובה שכזה עשויה להוביל לשבר ברגל ותוך מספר שניות נוספות, הנפילה יכולה להיותכבר קטלנית (במאמרו הוא אף מציג מקרה אמיתי שאירע בשנת 1932 באביב בסאן דיאגו).
לכן נציע כאן את עצתו של וייז בהקשרה להיאחזות במה שהיה: "טעות קטנה בשיקוליך, יכולה להפוך לכדור שלג טרגי". (Jeff Wise. Psychology Today 5-Jan2011).
ומה עם הקורונה?
הקורונה האיצה שינויים רבים וגם יצרה אינספור שינויים ותהליכים חדשים. ארגונים רבים היום נמצאים בפני צומת דרכים שבו הם צריכים להחליט על מודל העבודה הנכון ביותר עבור הארגון. השאלה על המודל האידיאלי אינה פשוטה וטומנת בחובה השפעה על היבטים רבים כגון תפוקות עובדים, תהליכי ניהול, מחוברות ארגונית ועל התרבות שנבנתה לאורך השנים.
אצלנו למשל היא יצרה את הבוסטרים – סדנאות הניהול שלנו.
נכון לקבל החלטה
יחד עם זאת, על מקבלי ההחלטות בארגון מוטל שלא "לשבת על הגדר" ולקבל החלטה חלקית שבשורשה עדיין מבקשת לאחוז בקיים ובמוכר, שכן, הנפילה בהמשך הדרך עשוייה להיות כואבת ואף קטלנית. ההחלטה להחזיר עובדים לעבודה מהמשרדים, תוך הגדרת יום או יומיים קבועים של עבודה מהבית, עשויה לייצר תסכול בקרב עובדים רבים שהורגלו לעבודה מרחוק בצורה מאפשרת במהלך השנה וחצי האחרונות. החלטה שכזאת, באצטלה של המושג "שבוע היברידי" עשויה לייצר את העובדים תסכול שנובע מהמחשבה ש"כנראה שלא באמת סומכים עלינו" ובכך לפגום באופן מתמשך ביחסי האמון שנרקמו עם ההנהלה לאורך השנים.
לכן – בארגון שבו קיים רצון וצורך אמיתיים של אנשיו לעבור למודל עבודה היברידי, נכון לחשוב ברצינות על לאפשר זאת, תוך שיחרור טוטאלי מ"איזור הביטחון" המוכר והידוע.
החלטנו על שבוע עבודה היברידי – כיצד נעשה זאת?
בראיונות עבודה מתרגלים שזאת שאלה לגיטימית של מועמד או מועמדת ופשוט משיבים את מה שהוחלט כ"הדבר הכי נכון לארגון". ניתן גם להוסיף ולנמק או לשתף בתהליך החשיבה שבוצע.
מומלץ לקרוא על שיטת התבחינים לגיוס והכשרה.
נכון להתאים את מערכי הניהול, הבקרה והשיפור של הארגון לניהול ועבודה מרחוק. לא רק מההיבט של התשתית הטכנולוגית, אלא ובעיקר מההיבט של תפישת הניהול, מיומנויות הניהול, החשיבה הניהולית (וחובה גם לתרגל זאת).
ניתן להרחיב קריאה על הנושא בסדרת המאמרים כיצד נשמור על יחס קרוב בניהול מרחוק? (חלק א').
נציע להפנים שתרבות ארגונית: שפה, התנהגות, נורמות – הן השלד הארגוני החזק ביותר. כשהוא ברור ואיתן, קל מאוד להפעיל את שאר מערכות הארגון בבטיחות. לכן, נכון להעמיק את ההבנה של אנשי הארגון עם החזון, הערכים, המטרות והיעדים. זאת הזדמנות נהדרת להכנסת את הגישה לניהול על פי ערכים של שיטת אימ.
אמון, ביטחון ושקיפות הם מרכיבים חשובים מאוד כשהניהול והעבודה היא מרחוק ונכון לחזק אותם בכל הדרגות בארגון.
נכון לייצר מעגלי חשיבה מגוונים של אנשי הארגון בכדי לגבש את הדרך לשמור על החדשנות, המקוריות, המחוברות והשייכות, המדידה והבקרה לשיפור. באמצעות קבוצות אלה ניתן להגיע למסקנות אופרטיביות ולהעבירן לידי יישום. לשם כך ניתן לעגן שעות וימים שבהם נעשים התהליכים או המשימות הדורשים נוכחות פיזית עבור תהליכי חשובה משותפים במשרדי הארגון.
לא כל כך משנה איזה החלטה תתקבל על ידך, בפועל – סביר שיופיעו פערים ביצועיים לאחר שתדוור אותה לאנשיך בארגון. חשוב לפעול לצמצום הפער באמצעות שיח ולא לתת מקום לפרשנות שלרוב תהייה שלילית וקיצונית יותר.
בנוסף, חשוב להדגיש כי עובדים מרגישים מאוד מהר כשמדובר בהצהרה ריקה מתוכן או באמירה אמיתית שתיושם, לכן נמליץ לדוור מסרים והצהרות שאנו יודעים שיש ביכולתנו להוציא לפועל.
לסיכום, נכון שכל ארגון ימצא את מודל העבודה שהכי מתאים מתאים לו, ישמור על אנשיו וימשיך לפעול כדי להשיג את מטרותיו ויעדיו. בנוסף, את ההחלטה שהתקבלה חשוב לדוור לאנשים בשקיפות, בכנות ורצוי גם עם נימוק. יש ארגונים שיחליטו על שבוע עבודה היברידי ויש כאלה שיחליטו אחרת – אלה וגם אלה, החלטות חשובות שצריכות להתקבל בארגון בשום שכל.
מרגע שהתקבלה ההחלטה נכון להעביר את המסרים בצורה משתפת ושקופה.
