מנכ"ל, השונות הבינאישית היא המתכון לצוות מנצח
כוחם של צוותי ניהול חזקים בארגון
צוותי ניהול מהווים כח עוצמתי בכל נושא קבלת ההחלטות בארגון. היכולת לאגד מספר מוחות תחת מטריה אחת, בעבודת צוות ובערבות הדדית עשויה להיות ערובה להצלחה באמצעות טיוב תהליכי קבלת ההחלטות וחלוקה נכונה של ביצוע המשימות של חברי הצוות.
אך בחיים כמו בחיים, השונות הבינאישית בין בני אדם עלולה להתפרש על ידנו כאיום, ולא כעל הזדמנות ומקור לעוצמה.
השונות הטבעית הבין-אישית בין העמיתים בצוותי הניהול מהווה הרבה פעמים מכשול ומשמשת כקרקע ליריבות שעשויה להכשיל את המהלכים הארגוניים. המטרה של המאמר זה היא בעיקר לסייע לך להכיר בכך ששונות היא עניין טבעי.
hותר מכך, חוקרים ופסיכולוגים רבים עבדנו בעשורים האחרונים כדי לאפיין את השונות הזאת ואף לתת לה מושגים ושמות בכדי שנכיר אותה ואף שנלמד למנף אותה. אחד מאותם חוקרים הוא יצחק אדיג'ס, מומחה עולמי לניהול ולהתנהגות ארגונית שמתמקד בעבודתו בבניית צוותי ניהול אפקטיביים.
ניתן להרחיב קריאה על חשיבותה של בניית תרבות ארגונית ועל 9 קריטריונים הכרחיים לעבודת צוות.
צוותי ניהול, על ארבעה סוגי מנהלים דיברה התורה
לפי פרופ' יצחק אדיג'ס (Adizes), העולם מתחלק לארבעה סוגים של טיפוסי מנהלים המיוצגים על רצף האותיות PEAI.
מנהלים מסוג (P – Productive) הם אנשים חרוצים מאד, יצרניים וביצועיסטים. מדובר בזן של מנהלים שאינם נחים לרגע, כשרואים את כל העשייה הארגונית כמוטלת על כתפיהם. רשימת המשימות של מנהלים ומנהלות מסוג P היא תמיד גדושה, הם תמיד נראים ממהרים, קשה להם מאד להאציל סמכויות לעובדיהם וכמעט ולא ניתן לתפוס אותם לשיחה – כי הרי גורלו של כל הארגון תלוי בהם. מדובר באנשים דומיננטיים, שלעיתים קרובות מתקשים בראיית התמונה המלאה ומתאפיינים בחשיבה לטווח הקצר.
השאלה שהכי תעניין את המנהל הפרודוקטיבי היא "מה?"
מנהלים ומנהלות מסוג ( A – Administrative) הם טיפוסים שמצטיינים בכל הקשור לבירוקרטיה ותהליכים. מדובר במתכננים ממעלה ראשונה: הם מעוגנים בנהלים מדוקדקים, שמים לב לשורות התחתונות ולפרטים הקטנים, דייקנים בזמנים וממוקדי תהליך. ה"מנהלנים" שונאים הפתעות של הרגע האחרון ומבחינתם פחות חשוב מה נעשה – אלא הכי חשוב שזה נעשה בצורה ובאופן הנכונים ביותר. הכל אצלם מתנהל כמו לפי ספר הוראות, מה שעתיד לייצר הרבה פעמים עודף שיטתיות.
השאלה שהכי תעניין את המנהל הבירוקרט היא "איך?"
מנהלות ומנהלים מסוג (I – Integrative) "המתכללים" הם אנשים של אנשים. התכונות המרכזיות שמאפיינות את סוג המנהלים הזה הן רגישות, דאגה, אמפתיה, קשב ומוכוונות לבריות. הם לעיתים קרובות משתדלים להימנע מקונפליקטים ומכוונים להסכמות כלליות ולקונצנזוס סביב נושאים.
כך למשל כשיקבלו משימה, ירצו לדעת שהיא עולה בקנה אחד עם האג'נדה של כל בעלי העניין. משימתם החשובה הינה תמיד לשמור על הסטטוס-קוו הפוליטי-ארגוני תוך שהם עובדים בלהכיר את כולם לעומק ומעורים בכלל הרחשים הארגוניים. הם חכמים ויודעים לקרוא אנשים ו"ללחוץ על הכפתורים" באופן שיאפשר לרתום ולהפעיל את הסובבים אותם, ובמינימום התנגדות.
השאלה שהיא תעניין את המנהלת המתכללת היא "מי?"
מנהלים מסוג (E – Entrepeneurs) אלו מנהלים שתכונת היזמות זורמת בדמם. הם אנרגטיים וקופצניים, נעים מבלי לשים לב מנושא לנושא ומרעיון לרעיון והקצב הגבוה של דיבורם עשוי להוביל את סובביהם להרגשה כי הם נמצאים על רכבת הרים. הם מאופיינים בחשיבה יצירתית וחדשנית, נוטים לקחת סיכונים וחושבים תמיד על "הדבר הבא". סוג זה של מנהלים לרוב מתאפיין בחשיבה אסטרטגית רחבה ובקושי במיקוד בטקטי ובדיוק בפרטים הקטנים שאותם רואים אותם אלה "ההולכים על הקרקע".
השאלות שהכי יעניינו את המנהל היזם היא "מה?" ו"למה?"
השונות הבינאישית בצוותי ניהול – בעיה או הזדמנות?
מטבע הדברים שונות טיפוסית בין חברי צוות הנהלה עשויה לייצר לעיתים קרובות אינטריגות ומתחים רבים:
כך למשל מנהל פרודוקטיבי (P) יטה להיות זריז מחשבה ועשייה לעומת מנהל בירוקרט (A). כחלק מכך, ביצוע משימה משותפת בין השניים עשויה להוות קרקע למחלוקת ומריבה בשל הציפייה לזמן המוקצה ולקצב ההתקדמות לסיום המשימה. בעוד שמנהל פרודוקטיבי ישאף "לתקתק" את המשימה במהירות המרבית, סביר כי המנהל הבירוקרט ישאף לקחת את הזמן, לתכנן בצורה מדוקדקת ולבצע לאט ובזהירות.
דוגמה נוספת היא הדרך שבה טיפוסים שונים של מנהלים עשויים להסתכל על בעיות – כך למשל מנהלים יזמים (E) יטו לראות בכל בעיה הזדמנות, בעוד שמנהל בירוקרט (A) עשוי דווקא לראות בכל הזדמנות בעיה שחוסמת את נתיב ההתקדמות. האופי השמרני והשגרתי של טיפוסי A יוביל לכך שהזדמנות תיתפס על ידם כמאיימת וככזאת המשנה את סדר היומיום שהם כל כך רגילים אליו, זאת בשונה מטיפוסי E שבהתנהלותם השוטפת לא מתקיים שום אלמנט שגרתי.
לצד הקשיים העשויים להיווצר בשל ממשק העבודה המשותף בין טיפוסים שונים של מנהלות ומנהלים, עשויים להיות גם יתרונות –
העבודה בצוות שבו חברים מגוון רחב של טיפוסים עשויה להוביל להיווצרותו של כר פורה לשיתוף פעולה והפריה הדדיים. כך, נקודות החוזק של כל אחד מחברי הצוות עשויות לפצות על נקודות החולשה של האחר וחיבור זוויות הראיה השונות עשויה לייצר תמונה רחבה ושלמה יותר בכל הקשור לקבלת החלטות חשובות בארגון.
כיצד ניתן למנף את השונות ולהפוך לצוות מנצח?
כמנהלים, תחושת הגאווה לגבי היתרונות שלנו עשויה להקשות עלינו לראות את יתרונותיהם של חברי הצוות שלנו ולשתף איתם פעולה. "הוא פועל לא נכון!", " היא טועה שהיא חושבת ככה", "שיטת החשיבה שלו שגויה מהיסוד" –
אלה רק חלק מרשימת המחשבות שצצות בראש כשאנחנו חושבים על אופי עבודתו של האחר. זה נכון שרמת החיכוך הגבוהה בעבודה משותפת עשויה להציף ביקורת רבה, אך חשוב להבין מתי אותה הביקורת מהווה חסם להתקדמות למקום גבוה יותר.
לפי אדיג'ס, אחד הכלים החזקים ביותר ליצירת עבודת צוות פורה הוא פיתוח אמון והערכה הדדית. לטענתו, שורשיהם של האמון וההערכה ההדדית נטועים דווקא ביכולת הבסיסית של כל אחד מחברי הצוות לראות את מעלותיו, וזאת במקביל למודעות לחסרונותיו עצמו.
קיומה של הערכה הדדית בעבודת צוות לאורך זמן תייצר תשתית של אמון בין חברי הצוות, מה שיוביל להגברת תחושת החיבור של עמיתיו, וכיוצא בזה גם להגברת האפקטיביות שלהם. חשוב לזכור שצוות אשר מסוגל לחשוב ביחד הוא צוות חזק יותר, והיכולת לקבל החלטות משותפות ולבצע חלוקת משימות נכונה תהפוך אותו גם ליעיל יותר.
עבודת העמיתים המתבססת על הערכה הדדית ואמון, תאפשר לחברי הצוות לצאת מחוזקים מהמחלוקות השונות ובכך להפוך לקבוצה חזקה ומלוכדת יותר, זאת בניגוד לצוותים בהם שורה יריבות ומחלוקת שעלולות לאיים ואף לפורר את שיתוף הפעולה ההדדי.
הצעד הראשון לשיפור עבודת צוות – מי אני כמנהל.ת?
כמו בכל אספקט בחיים, אנו מאמינים כי הצעד הראשון בשינוי מתחיל תמיד בנו. לכן, על מנת לבצע את הצעד הראשוני בבניית הערכה הדדית בצוותך, נציע לקחת דף ולרשום עליו את היתרונות שלך כאדם וכמנהל/ת. לאחר, מכן נסה לחשוב בכנות על החסרונות שלך –
מה אינך מביא עדיין בצורה הטובה ביותר כמנהל? מה דורש עוד שיפור ושיוף? אילו אלמנטים ברצף PAEI לא באים לידי ביטוי בתוך מערכת הניהול וקבלת ההחלטות שלך? – נכון, זה לא פשוט כלל להתבונן על הפגמים שלנו, אך חשוב לזכור שהתבוננות והכרת החסרונות שלנו היא שלב מפתח מרכזי בהפיכה שלנו לשחקני צוות מנצחים.
לאחר מיקוד בך כמנהל.ת, נמליץ לנסות ולחשוב כעת בכנות על עמיתיך לצוות – איזה ערך הם מצליחים להביא שאינך מביא.ה לבדך? מה הם יודעים לעשות יותר טוב ממך? איזה אלמנטים חזקים אצלם ברצף האותיות של אדיג'ס?
Andre Mouton | Unsplash
לאחר שהתבוננת בצורה אותנטית ביתרונות של עמיתיך לצוות אפשרת למעשה את הצעד הראשון בבניית מערכת ההערכה ההדדית עמם. בשלב הבא, נציע לך לנהל מסמך ולרשום בו במהלך השבוע הקרוב דבר אחד חיוני ומועיל שעשה כל חבר בצוות שלך. באופן זה תוכל להתחיל ולפתח ראיה הוליסטית יותר שמביאה בחשבון את היתרונות שלהם וכיוצא בזה לפתח תפיסה שקולה ומאוזנת יותר כלפיהם.
לאחר מספר ימים של תרגול, סביר ותיווכח ששינוי בהרגלי התפיסה של חברי הצוות שלך יוביל לשינוי גם בהתנהגות והתפיסה שלך כלפיהם. וכמו בכל מערכת יחסים, שינוי צעדי הריקוד של האחד עשוי להוביל לשינוי צעדי הריקוד של השני וכך אט-אט תתחיל להתרקם ולהשתפר עבודת הצוות ביניכם.
על מנת להמשיך ולהעמיק את הידע על ניהול ישיבות על בסיס עקרונות של הערכה הדדית ניתן לקרוא את המאמר על ניהול ישיבות בשיטת אימ.
כיצד בונים צוות מנצח?
באימ.טק אנו מסייעים למנהלים מכל הדרגים לבנות פורום ניהולי עצמתי שבו חברי הצוות הם עמיתים ולא יריבים. אנו עושים זאת בכך שאנו מתלווים אליהם, בין אם באופן פרטני או בפורום משותף, משוחחים על הסוגיות היומיות ונותנים כלים פרקטיים ליצירת צוות ניהולי מנצח, זאת בליווי של סדנאות ותכנים רלוונטיים בנושא.
