דברו איתנוהפקת לקחים, מדריך לביצוע פשוט ויעיל
מחקר של מקינזי (McKinsey & Company) שפורסם ב-2018, מצא שחברות שמבצעות תהליכי הפקת לקחים באופן שיטתי הן ב-10% יותר רווחיות מאשר חברות שאינן מבצעות זאת.
הפקת לקחים, תהליך שנדרש בכל ארגון
- סמנכ"ל אופרציה חדש שנכנס לתפקיד ונכשל כיוון שהארגון לא העניק לו הכשרה מספקת.
- פרויקט שהתנהל ללא עדכונו של מנכ"ל החברה ונפסל ברגע האחרון בגלל איכות העבודה הירודה.
- חווית שירות גרועה שנבעה מהעדר אינטגרציה בין מחלקת ה-Customer success למחלקת המכירות בארגון.
- תהליך פיטורים שהתנהל בצורה לוקה וגרם לגל עזיבה של עובדים.
נשמע מוכר?
כשלים וטעויות הם נחלתם של כל ארגון ובעיקר ארגונים בעלי מבנה רחב, בהם קיימים מספר רב של מחלקות ועובדים. אחת מעוצמותיו הגדולות ביותר של ארגון, זאת שתסייע לנבא את יכולותיו להמשיך ולצמוח, היא היכולת ללמוד מטעויות ולבצע הפקת לקחים אפקטיבית לעתיד.
הפקת לקחים בארגון תשמש כמנגנון חשוב שיסייע לארגון "לעצור סוסים" ולחשוב כיצד ניתן לחשב מסלול מחדש על מנת לשפר את התהליכים שמתרחשים בו.
חשוב להדגיש שמדובר גם בתהליך אישי הדורש מהלוקחים בו חלק לבצע התבוננות פנימית על הכשלים ולעיתים אף לקחת אחריות מלאה על מעשיהם. מסיבה זאת חשוב לוודא שבארגון שורה תרבות של שיח חיובי ובונה, זאת במקום שיח של האשמות, שמקטין את הסיכוי לשיתוף פעולה מצד העובדים בתהליך. הפקת לקחים תשמש כמנגנון המאפשר את המשך תהליכי השיפור, הלמידה והצמיחה של הארגון.
שלבי תהליך הפקת לקחים
מספר דגשים חשובים לביצוע התהליך:
- בחירת גורם אשר יוביל וינחה את התהליך ברמת הארגון ובכך גם יקנה לו חשיבות ו"עוגן" ארגוני. לרוב עדיף לבחור גורם שהיה קשור בצורה כזאת או אחרת למקרה הספציפי.
- ביצוע התהליך בסמוך לזמן התרחשות האירוע, כשפריטי המידע עודם טריים בזיכרון המשתתפים.
- ביצוע התהליך במסגרת ישיבה (או מספר ישיבות) שאליה יוזמנו כל הגורמים הנוגעים לדבר.
- עבודה עם תבנית קבועה שמסייעת בעיצוב התשתית והאווירה הנכונה ושתתמוך תהליך שיפור.
- תיעוד התהליך ולעגן אותו בפרוטוקול מסודר שישמר במאגר הזיכרון הארגוני.
שלב א': איסוף ממצאים מקדים
כדי לא להגיע למצב מביך שבו מתקיימת הישיבה, אך ללא תוכן או כיוון קונקרטי וברור, על מנחה התהליך לבצע עבודת איסוף מטרימה, במסגרתה יגבש תמונת מצב לגבי הפרטים הבאים:
- מה היו תוצאותיו של האירוע?
- מי הם הגורמים הנוגעים לדבר ונכון שישתתפו בתהליך הפקת הלקחים?
- האם קיימים נתונים שבהם נוכל להיעזר כגון (תוצאות שאלונים, טבלאות נתונים, דו"חות וכו').
- האם קיימות "עדויות" חשובות מהשטח שיכולות לסייע לנו להבין את המקרה לעומק, כגון: מסמכים, קבצים, סיכומים וכו'.
לאחר גיבוש תמונה מספקת, כדאי לגבש מצע, בו יצוינו באופן כללי רצף האירועים (ללא תוספות, מסקנות או אמירות) שהובילו לכישלון. ניתן לשלוח את המצע לכלל המשתתפים טרם הפגישה ובכך לחסוך זמן יקר של הצגת העובדות בתחילת פגישת התחקיר.
שלב ב': ביצוע הפקת הלקחים
בשלב זה נשאף לשחזר את התגלגלות האירועים שהובילה לתוצאה הספציפית. חשוב כי המנחה יסב את תשומת ליבו לכך שהמשתתפים מתייחסים בדבריהם לנושאים הנוגעים לאנשים המעורבים באירוע, לתנאים הסביבתיים ולפעולות הספציפיות שנעשו ושהשפיעו על התוצאה.
בצורה הכי פשוטה והכי ישירה – מה הייתה הציפיה הראשונית שלנו?
לרוב, השאיפה שלנו היא שתהליכים ארגוניים יגובו בתוכנית עבודה בעלת מטרות ויעדים. במקרה שכזה, קל יהיה לענות על השאלה "מה רצינו שיקרה?" שכן, היא וודאי צוינה כחלק ממטרות תכנית העבודה. אך יש אפשרות גם שלפעולה שאנחנו מתחקרים לא קדמה תכנית עבודה מסודרת. במקרה זה, יש לבדוק עם המשתתפים לאיזו תוצאה הם ציפו בפעולה שביצעו.
במידה ובשלב זה נראה כי לא קיימת תמימות דעים בין המשתתפים בנוגע לציפיותיהם לתוצאה, נכון לציין זאת כנקודה שניתן יהיה לדון עליה בשלב הסקת המסקנות כאחד הגורמים לכשל.
מדובר בשאלה החשובה ביותר של הפקת הלקחים, זאת שממנה נוכל להוציא את המסקנות העיקריות שלנו.
בשלב זה נעבור על כל סדרי הפעולות וננסה להבין מהו המקור לפער בין הרצוי לבין המצוי/לכשל. למשל יתכן ובכלל נגלה שהכישלון בתפקידו של סמנכ"ל האופרציה מתחילת המאמר, נבע מתהליך גיוס לקוי שלא הצליח להציף כראוי את פעריו המקצועיים, ולא מתהליך ההכשרה, כמו ששיערנו מלכתחילה.
מנחה התהליך יבצע חשיבה משותפת לגבי המסקנות של כלל המשתתפים לגבי אופן הפעולה העתידי שנכון לאמץ כדי להימנע מהישנות של הכשל בעתיד. למשל, לשלב בתהליך הגיוס ממד רחב יותר של שאלות ומשימות הבודקות את יכולותיו המקצועיות הרלוונטיות של המועמד הבא לתפקיד.
מומלץ לקרוא על שיטת התבחינים.
רוצים להיות ארגון לומד שמפיק לקחים באפקטיביות ומקדם תרבות של פתרונות, במקום תרבות של האשמות? צרו איתנו קשר ונוכל להדריך אתכם כיצד לעשות זאת.
שלב ג': זיקוק מסקנות ועיגון דרכי פעולה חדשות
חשוב לציין כי לאורך ביצוע התחקיר חשוב שנמקד את השיח בפערים, תוך חשיבה מאומצת כיצד נכון לצמצם אותם ולא בעובדות עצמן. כעת אחרי שהסקנו את המסקנות המרכזיות – נוכל להפוך אותן לפעולות שיקובעו בסדר היום הארגוני.
למשל לאחר אירוע שבו לקוח החברה נפגע בכך כי חיכה זמן רב לקבלת השירות, נוכל לייצר אמנת שירות (SLA) חדשה המביאה בחשבון את זמני ההמתנה המקובלים לשירות ואשר תועבר באופן מסודר לכל העובדים.
בסיום התהליך, ירכז הגורם המוביל משימות אשר נדרשות להתבצע במסגרת השיפור והפקת הלקחים. מומלץ לשייך כל משימה לגורם האחראי לבצעה, וכמו כן לציין את תוכן המשימה ותאריך גמר ביצועה. הסיכום והמשימות ישלחו לכל הגורמים המעורבים בתהליך, או כאלה אשר עשויים להיות מעורבים בתהליך דומה בעתיד.
שלב ד': בקרה על ביצוע המשימות והטמעת הלקחים
תחת אחריותו של מנחה ומוביל התהליך לוודא כי המשימות כמו גם המסקנות והלקחים שסוכמו בתהליך מיושמים בפועל בארגון.
תהליכי הפקת לקחים ישפרו את ביצועי הארגון ויסייעו לו לצמוח
הפקת לקחים הינו תהליך שדורש מאמץ מרוכז, שלעיתים עשוי לבוא על חשבון דברים דחופים אחרים שמתרחשים בארגון. יחד עם זאת, על מנת לאפשר לארגון להתפתח ולצמוח תוך למידה מטעויות והטמעתן של פרקטיקות חדשות, נכון שנרגיל את עצמנו לדחות מעט מ"הדחוף" לטובת "החשוב" ולפנות כמה חלונות זמן ביומננו כדי לבצע זאת. חשוב לזכור שהמטרה בתהליך היא אינה חיפוש אשמים אלא מציאת פתרונות ומענה לעתיד. מדובר בתהליך פדגוגי שייושם לטובת שיפור הביצועים בארגון וכחלק מתהליך הלמידה.
תהליך הפקת הלקחים יעזור לארגון להיות כזה שלא "קופא על שמריו", אלא ארגון שביצועיו הולכים ומשתפרים לאורך כל הדרך.
דוגמה טובה ניתן ללמוד מהמאמר על אילון מאסק 7 היבטים חשובים על יזמות וניהול.
