האצלה בניהול ופרדוקס השליטה

"מצד אחד כשאני מאציל מצופה ממני לשחרר לגמרי את השליטה. מצד שני, על כל 'פאשלה', אני זה שאחראי לתת דין וחשבון". כך העיד אחד המנהלים בחברה טכנולוגית צומחת על תהליך האצלה בניהול.
מה יש בה, בהאצלת סמכות ואחריות שגורם למנהלים ולמנהלות רבים כל כך להעיד כי מדובר באחת מהפעולות המורכבות ביותר בניהול עבורם?

• "אם פשוט אשחרר כלום לא יתבצע"
• "אני חייב לבדוק את איכות העבודה לפני העלייה ל'פרודקשן'"
• "אם לא אתערב לעובדי יחשבו בהנהלה שאני מנהל מזניח שלא אכפת לו"
• "אם היא תיכשל כל הפרויקט יתעכב ואולי לא אקודם בתפקיד"

כל אלה הן רק חלק מצומצם מרשימה ארוכה של מחשבות שעשויות להסביר את הסיבה למורכבות שבהאצלה בניהול.

האצלה בניהול, המנהל שלא משחרר

אלון הוא מנהל צוות חדש במחלקת פיתוח בחברה שעוסקת בטכנולוגיית ענן. אלון קודם לתפקיד לאחר שמנהלת הצוות הקודמת החליטה לעזוב את הארגון. אלון מגיע עם ניסיון רב בעולם הפיתוח, אך הוא מעולם לא התנסה בניהול אנשים בעבר. ההחלטה של הנהלת הארגון לקדם את אותו לתפקיד ניהולי, התבססה בעיקרה על ההתרשמות מרמת עבודתו המקצועית לאורך תפקידו בצוות.
מעט אחרי כניסתו לתפקיד, החלו לצוף קשיים ואתגרים מעל פני השטח. באחת משיחות המשוב שבוצעו על ידי מנהל הקבוצה וסמנכ"ל הפיתוח בחברה, נאמר לאלון כי בצוות שלו קיים פער בעמידה ביעדים, דבר שנובע בעיקר מהעדר תכנון ותיעדוף, התמקדות יתר ב"כיבוי שריפות" וברמת שחיקה גבוהה בקרב חברי הצוות.

בשיחה, בחר אלון לשתף בגילוי לב כי הוא מתקשה בהאצלה בניהול ובהורדת משימות לעובדיו וכי אחוז גדול מזמן העבודה שלו מוקצה למתן מענה ופתרונות לבעיות, כמו גם לבדיקת איכות העבודה של עובדי הצוות שלו.

–  "אז למה שלא תשחרר מעט לעובדים ותתפנה להתעסק בדברים החשובים באמת?" שאל בתמיהה סמנכ"ל הפיתוח.
–  "אגיד בכנות שאני מעריך את העובדים שלי מאד, אך בכל הקשור לביצוע איכותי, אני סומך רק על עצמי", ענה לו אלון בתגובה.

נכון ומומלץ לקרוא על כלי ניהולי שגרתי שיכול לתמוך ולסייע – שיחות אחד על אחד. 

פרדוקס השליטה והאצלה בניהול

"פרדוקס השליטה" מתאר מצב של תחושה חזקה של ביטחון ושליטה בזכות רמת מעורבות גבוהה בעבודה בקרב האנשים שכפופים לנו. רק שאותה תחושת השליטה היא לרוב להיות רגעית ומדומה.

שליטת יתר בניהול היא כזאת המאופיינת בדרך כלל בעיסוק רב במשימות קטנות ו"טקטיות", בפיקוח מתמיד (בשונה מבקרה) אחרי משפך העבודה ובקושי בביצוע תיעדוף יעיל של משימות – או במילים אחרות "ריכוזיות". תוצאה אפשרית של התנהלות זאת תהיה פגיעה מהותית ביכולת התכנון האסטרטגי ארוך הטווח ובתהליכי הפיתוח המקצועי שלנו כמנהלים ושל אנשינו. בנוסף תחת רמות גבוהות של שליטה, קיים סיכון להקטנה ופגיעה במסוגלות ומרחב העצמאות של אנשי הצוות שלנו. כשמפקיעים את האחריות מידי האדם, למשל בהיבט איכות העבודה, אל לנו לצפות שהוא יתפוס את עצמו כעצמאי ואחראי. 

כך יוצא שאותה השליטה שאמורה להקנות לנו שקט וסדר כמנהלים, גורמת לנו לפספס את העשייה הכי מהותית של תפקיד שלנו – הניהול עצמו!

גישתו של אלון משקפת את פרדוקס השליטה. אמונתו  בבלעדיות של יכולותיו, זאת בשילוב שאיפתו החזקה להוכיח את עצמו בתפקיד, הן אלה שמובילות אותו להתערבות יתר בעבודתם של עובדיו. בנוסף, לאלון חשש מובנה שכל טעות תעמיד אותו באור שלילי ותרחיק אותו מהאופציה להתקדם בארגון ובשל כך חשוב לו להיות מעורב בכל פרט, לסייע בכל מצב ולתת פתרונות מהירים ומידיים. כך הוא למעשה הולך ומאבד את המיקוד במטרות הניהוליות שלו ושל הצוות שלו.

האם המצב הזה מוכר לך?

להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.

איך נוכל להתגבר על פרדוקס השליטה?

הנה מספר עצות וכללי אצבע שיוכלו לסייע לך להאציל סמכות ולצמצם את הסיכוי לתופעת פרדוקס השליטה.