ניהול מנהלים, איך עושים את זה נכון?

ניהול מנהלים מחייב התפתחות ושינוי מורכב ביותר, לא פחות מעצם המורכבות שבמעבר מעובד למנהל, כך גם במעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים. איך צולחים את המעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים? מדוע המיומנויות והניסיון שצברנו כמנהלי עובדים לא עובדים לנו בניהול מנהלים?

המעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים - מה השתנה?
איזה כלי ניהול ומיומנויות רכות חשוב לאמץ ולחזק כדי להצליח בניהול מנהלים?
האם יש קורסים והכשרות למעבר המהותי והחשוב הזה, מניהול עובדים לניהול מנהלים?
אהד גניאל

יועץ, מייסד-שותף ומנכ"ל. מומחה בייעוץ ניהולי ואסטרטגי, הנחיית סדנאות ופיתוח מנהלים.

ניהול מנהלים הוא סגנון ניהול שונה מהותית מניהול עובדים. בעוד שראש צוות יכול להפשיל שרוולים ולהחליף את איש הצוות או לעבוד לצידו ויחד איתו על אותה המשימה, פחות סביר שסמנכ"ל או מנהל קבוצת פיתוח גדולה, יעשה זאת. יש מנהלים שפוגשים את תחושת חוסר האונים הזאת לעיתים קרובות: או כמו שאחד המנהלים שאיתו עבדנו אמר פעם "מנהל מסורס", כשהתכוון לתחושה המלווה אותו שהוא "תלוי במנהלים שכפופים לו".

וככל שמתקדמים בתפקידי הניהול כך המורכבות הזאת רק גדלה. המאמר הזה נכתב לאור העובדה שמנהלים בכירים רבים הם אלה שחווים זאת בעוצמה גדולה. העובדה שהנושא לא מספיק מדובר ואין הכשרות וליווי ייעודי לשינוי הזה ב"ראשית הצירים" הארגונית. מדובר בקשיים המלווים את אותם מנהלים בסולם ההתקדמות שלהם ופתאום כשהם מגיעים למשרה הנחשקת של סמנכ"ל, מנכ"ל, או כל דרג ניהול בכיר אחר הכולל אחריות על יחידות ארגוניות רבות – הם מגלים שאינם מסוגלים לקדם את הדברים כפי שהם רוצים, אומרים מנחים, מכווינים או דורשים – זה פשוט לא קורה.

הצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.

מדוע המיומנויות והניסיון שצברנו כמנהלי עובדים לא בהכרח עוזרים לנו – בניהול מנהלים?

המעבר מעובד למנהל הוא מעבר שבמרבית הארגונים מקדישים לו משאבים רבים: הכוללים הכשרה, ליווי וחניכה. זה יכול להיות באמצעות קורסים והרצאות חיצוניות, מנטורינג וגם בהכשרות פנימיות של הארגון.
החיבור של מנהל לעובדיו קרוב מאוד, הן לאנשים עצמם, לביצועיהם, לתחושותיהם והן למשימות והתוכן המקצועי הנדרש מהם. הקרבה הזאת מאפשרת מעורבות מיידית, בקרה צמודה והכוונה שמייצרות אפקטיביות ויעילות. המנהל הוא חלק מהצוות ומהווה מרכיב מרכזי ומהותי ש"חיי את השטח". 

אולם בבואנו לנהל מנהלים, הניסיון שלנו בהפעלת אנשי הצוות, בהנעתם אל המשימות, ביכולת להתאים את הרצונות והמאוויים שלהם אל המשימות המקצועיות הנדרשות וגם הכלים הניהוליים אינם מספיקים. לא רק זאת, אלא שאנו נדרשים לאמץ כלים ומיומנויות רכות נוספות ובעיקר לשנות תפיסת חשיבה ניהולית מקצה אל קצה.

המעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים – מה השתנה?

מנהל של מנהלים אמון על יותר תחומים, משימות ואנשים ו"מקומה גבוהה יותר" זאת כשהאחריות שלו הולכת וגדלה והאפשרות שלו "לשלוט" במה שקורה בשטח הולכת קטנה. אמנם מדובר בפוזיציה בה מנהל יכול ליהנות מאימפקט גדול יותר בארגון באמצעות הגדלת הסמכות שלו, אולם הדרך לשם היא דווקא בוויתור על השליטה ומעבר לתפיסת ניהול של השפעה.

הרצון של מנהלים להיות Hands on הולך ונעשה מורכב ככל שהם מתקדמים בתפקידי הניהול.
בנוסף, ניהול מנהלים מייצר פעמים רבות תחושה של תלות באחרים, ולא סתם "אחרים", אלא אלה שעליהם אני אמון ואחראי – המנהלים שתחתיי. האתגר כאן הוא להצליח את מה שהצלחתי כראש צוות, אני צריך לעשות באמצעותם, איתם. כעת כשמשהו לא קורה, המחיר של "להפשיל שרוולים" ולעשות במקומם הוא גדול יותר ולא רצוי בעליל.
הפגיעה במסוגלות העצמית של מנהלים היא משמעותית יותר ובטווח הארוך לא רק שלא תביא להישגים הנדרשים היא תקטין את המחויבות, הביצוע, התוצרים, התפוקה של כלל העובדים במחלקה.

ככל שהתפקיד הניהולי גבוה יותר בהיררכיה הארגונית, כך גם קטנים הגורמים בתוך הארגון ומחוצה לו שאיתם ניתן להיוועץ ולחשוב יחד, זאת כשבתפקידים האלה ההחלטות שצריכות לקבל הן בעלות משקל גדול יותר ומצריכות חשיבה משותפת. אנחנו קוראים לתופעה הזאת "עלייה בשרשרת הבדידות". התחושה הזאת של מנהלים עלולה בהרבה פעמים להוביל לתסכול וקשיים רגשיים שעשויים גם להשפיע על רמות התפקוד וקבלת ההחלטות שלהם.

רוצה לעזור למנהלים והמנהלות שלך לצלוח את המעברים בשרשרת הניהול. אפשר ליצור איתנו קשר ונעזור לך בכך.

ככל שמתקדמים בניהול המנהלים, אנחנו נחשפים לעולמות תוכן ומקצוע שפחות היינו חשופים אליהן בתפקידי הניהול הקודמים, בוודאי הביצועיים. אסטרטגיה, סוגיות עסקיות, פוליטיקה ארגונית (להאזנה לפרק בהסכת על פוליטיקה ארגונית), מתחרים, לקוחות, משקיעים – עולמות התוכן ה"נעלמים" האלה דורשים תשומות זמן, למידה מעמיקה ותרגול.

עם הקידום, המקום הבטוח של המנהל המתקדם משתנה. למשל, ראש צוות שהיה מאוד חזק מבחינה טכנית, ילך ויתרחק עם הזמן מעיסוק בסביבת העבודה המוכרת שלו ומה"ביטס אנד בייטס".
במקביל, הרצון להצליח ולהוכיח את עצמי עלול להוביל שוב ושוב לשימוש בכלים המוכרים שלנו מעולם ניהול העובדים. אולם אף מנהל לא רוצה להרגיש "מפתח" או "עובד" – הוא רוצה להרגיש שהוא מנהל. כשאנו מנהלים מנהלים ונותנים להם תחושה של עובדים, אנחנו מאבדים את היכולת להשפיע באמת ופוגעים הן בטווח הארוך והן בטווח הקצר.

אילו כלים ומיומנויות ניהול רכות חשוב לאמץ ולחזק כדי להצליח באמת?

אם כאשר היינו מנהלים של עובדים, מה שהעסיק אותנו היו תפוקות, משימות וביצועים ספציפיים, כמנהלים של מנהלים השאלות שמעסיקות אותנו הן ההחלטות שקבלנו, הנימוק והחשיבה סביבן.
איך הפועלות של המנהלים תחתי או תחומי האחריות שלי מתחברים לחזון, למטרות ולערכי החברה? אני בעצם נמדד יותר ויותר על היכולת שלי לקבל החלטות מהותיות שיביאו לשיפור ביצועים, לפיתוח אנשים ופחות עיסוק בכמה 'סטוריז' הספיקו המפתחים בספרינט או כמה שיחות יזומות ביצעו אנשי המכירות באירופה.

לעבור משליטה להשפעה

אחד הכלים הרעיוניים שאנו מלמדים בתהליכי פיתוח מנהלים בכירים הוא "שלושת ממדי ההאצלה". בקצרה נגיד שמדובר ביכולת חשובה שמאפשרת לנו להתמקד בהאצלה ובמנהיגות מאשר להיות בשליטה וניהול.

הממדים הינם: משליטה להשפעה, מהתערבות למעורבות ומפתרון למענה. לקריאה והעמקה ללחוץ "האצלה בניהול ופרדוקס השליטה".

להיות בהשפעה דורש מערכות יחסים בריאות וטובות בינך ובין המנהלים שתחתיך. בכל פעם שכמנהל של מנהלים תמצא את עצמך מתעסק בקוד, או במשימה של מנהל שתחתיך או גרוע מכך במשימה של עובד שלו, אתה מבזבז את משאבי הארגון. כדי להוביל מחלקה, קבוצה או חטיבה – עליך לתת אמון במנהלים שאיתך, להאציל להם תחומי אחריות ולהיות גורם שתומך ומכווין, שמאתר את ה"בורות" עוד טרם שהם זיהו אותם ומונע בעדם מליפול אליהם.

היכולת לחשוב מערכתי, לתכלל את המציאות וההתרחשויות לבין תוכנית העבודה והמטרות היא יכולת קריטית של מנהל מנהלים. להביט באופן העבודה, בתהליכים וב-Flow של היחידות הארגוניות השונות ולאתר את החריקות, את מה שמאט ומקשה. זה יותר מזכיר את עבודתו של המנצח על התזמורת ששומר על הרמוניה ונותן לכל כלי את המקום והזמן הנכונים בדיוק לו.

להחליט ולקבוע סדרי עדיפויות

ניהול מנהלים הוא ניהול סדרי עדיפויות, והיכולת להפריד את המוץ מהבר. ההפנמה שלעיתים לא הכל אפשרי, שאלה המשאבים הקיימים ונכון לחלק או להקצות אותם בצורה שתביא למימוש מטרות החברה והשגת היעדים, היא חשובה במעלה כאן. כמובן שזאת יחד עם המנהלים שלך, שאיתך. תפקידו של מנהל המנהלים הוא לקבוע את סדר היום, את האג'נדות, את המיקוד וזאת תוך הבנת כלל ההתרחשויות בארגון, ולא רק במסגרת הארגונית שלו. או במילים אחרות, ההבדל בין ביצוע משימה טקטית לשיפור המוצר לבין ההכרח להוריד 100,000 ש"ח מהוצאות שמייצרות יחידתך הארגונית.

אודות אימ.טק Photo: Shutterstock – Dmitrydesign

להשהות פעולות מיידיות

תן לזמן זמן: בקבלת תפקיד ניהול של מנהלים, קבלת יחידה ארגונית, השהה את הצורך לבצע שינויים מידיים. אתה אמון על מערכת ומכלוליה. המתן עם הרעיונות, עם התיקונים והשיפורים ולמד ראשית איך המערכת עליה אתה אמון עובדת ופועלת. עם הזמן תבנה לעצמך את המנגנונים שיאפשרו לך להחזיק ולנהל את המערכת הזאת ואת אנשיה, בדגש על המנהלים המובילים.
חשוב להבין שבזמן הזה אינך "נח על זרי הדפנה" אלא לומד, מעמיק את ההיכרות עם אנשיך ועם התהליכים והמשימות. אבחן, צפה, ראיין, הפעל קבוצות מיקוד, תתחבר אל האנשים ותחבר אותם אליך. כשתרגיש שהמנהלים ביחידה עליה אתה אמון סומכים עליך, מאמינים בך, תדע שיצרת את התשתית הארגונית להמשך השינויים שאתה מעוניין להוביל.

לגבש תוכנית פעולה

כל התובנות והמסקנות שנוצרו בשלב הקודם, יכולים להיות מתועלים לתוכנית שיפור הביצועים. עתה גם יש לך שותפים לדרך שמוכנים לא רק לעשות, אלא גם לקחת איתך סיכונים מחושבים ולפעול גם בניגוד לתפיסתם בזכות מערכות היחסים שטווית. נכון לבנות את תוכנית פעולה המבוססת על הידע שלך ולהציג אותה, את הרקע ליישומה, מה השינויים באים לפתור או לשפר?
חשוב לבצע הבחנה בין שיפור תהליכים ארגוניים לבין שיפורים מקצועיים, לקבל דגשים והתייחסויות מהמנהלים שתחתייך ולהתאים את התוכנית להם. זה גם המקום לשתף במנגנוני קבלת ההחלטות שלך, במערכת השיקולים וכד'. נכון לקרוא ולהעמיק על ניהול שינוי ארגוני.

לבנות את פורום החשיבה שלך

השלב האחרון יכול להתחיל ולהיבנות במקביל לניהול השינוי ועם צבירת הצלחות. יש חשיבות גבוהה בלגייס את פורום החשיבה של יחידתך הארגונית ולהתחיל לפתח את העתיד. ניתן להשתמש במודלים עסקיים או ארגוניים כדי לייצר שפה ברורה בין כל המשתתפים. נכון לאתר את כל האתגרים, פערים, חולשות, עוצמות, סיכונים והזדמנויות ולהתדיין עליהם כדי להשיג את החשיבה פורצת הדרך, המקורית והייחודית לארגונך ויחידתך.

לחברות המנהלות לפי ערכים קל לייצר את התהליכים האלה. סימון המטרות, גזירת היעדים וכתיבת תוכניות העבודה שייסעו להשיג אותם, לאור ערכי הליבה של הארגון. לכך מוסיפים מערכי בקרה ניהוליים ומקצועיים ואפשר להתחיל.

האם יש קורסים והכשרות למעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים?

כן, בוודאי שיש. אנחנו מבצעים תהליכי פיתוח מנהלים והכשרות ניהוליות שונות לדרגי ניהול שונים. במסגרת הזאת נכון להמליץ על כלים אבחוניים שבוודאי קיימים בארגונך (לעיתים במחלקת הפיתוח הארגוני או משאבי האנוש) כמו סקר 360 שבוחן היבטי ניהול ויכול מאוד לסייע למנהלי מנהלים בכלל וגם באיתור מוקדם של מנהלי עובדים שמתאימים לניהול שכזה.

בכלל נמליץ לפעול כדי לאתר מבין מנהלי העובדים את אלה שמחזיקים במיומנויות, תכונות או התנהגויות שמתאימות לניהול מנהלים. נדגיש שלא כל מי שמתאים לניהול עובדים, מתאים לניהול מנהלים.
אנחנו גם מציעים לשלב ליווי מקצועי למנהלי מנהלים. הארגונים שאיתם אנחנו עובדים בוחרים אילו מנהלים יקבלו ייעוץ וליווי מנהלים 1:1 בהתאם למידת ההשפעה שלהם, למספר תחומי האחריות או עוצמת האחריות והניהול שלהם. תהליכי הליווי מסייעים למנהלים והמנהלות בהתמודדות עם אתגרי היומיום העומדים בפניהם והמוצגים במאמר.