דברו איתנועל הקשר שבין ניהול בשיטת אימ לבין OKR
OKR Objective & Key Results
מייחסים את הרעיון המקורי לאנדי גרוב (Andy Grove) מחברת אינטל. מאז השיטה OKR עברה (ועודנה עוברת) התאמות בתעשיות רבות בכלל ובחברות הייטק בפרט. בפשטות ניתן לומר שמדובר בתבנית או שיטה להצבת מטרה ובבחירת התהליך להשגתה.
העקרון קצר וברור – קביעת מטרה שלשם השגתה יש לבחור מספר מדדי הצלחה: כאלה שניתן לעקוב, למדוד ולהעריך. התבנית הזאת הופכת הבטחה למחויבות ועצם אימוץ תבנית החשיבה הזאת מבטיח לתעל את פעילות העובד והארגון אל התהליך הדרוש להשגת המטרה, זאת בזכות ההיצמדות והמעקב אחרי מדדי ההצלחה שנקבעו.
הצגה גרפית של OKR – ניהול לאור מטרה ומדדי הצלחה:
מטרה / משימה
מדדי הצלחה
בקרה והערכה
(Objective)
(Key results)
(Tracking)
המשותף ל-OKR ולניהול בשיט אימ
ניהול בשיטת אימ, הינה גישה ניהולית שטומנת בחובה תפיסת מדידה עצמאית ופנים ארגונית להערכה ושיפור. כמעט בכל כלי הניהול של השיטה, שזורים היבטים שונים של בקרה ומדידה לשיפור:
החל ממודול בתבנית של הגדרת התפקיד (המרכיבה את המבנה הארגוני והניהולי של החברה), דרך שיחות אימ.פקט שמקיים כל מנהל עם צוותו ובהם יש עיגון של בחירת מטרות ממוקדות (כולל פריטה של מדדי ההצלחה והפעולות השונות הדרושות להשגתן), ועד לגישה עצמה, המשלבת תפיסה ניהולית הרואה את עובדי הארגון ככאלה שיכולים לשפר ולמנף את עצמם באמצעות המסגרת והכלים הנכונים ספציפית עבורם, ועל ידי מנהלם הישיר.
אפילו שיטת התבחינים לגיוס והכשרה מבוססת על מדידה והערכה המחוברים פנימה חזון וערכי הארגון.
תרבות ניהולית המבוססת על מדדי הצלחה ברורים ומובחנים – היתרונות
העובדה שאנו מציבים לא רק מטרה אלא גם מדדים להצלחתה מסייעים לבהירות הארגונית. באופן זה, העובד והמנהל יודעים טוב יותר לאן פניהם מועדות, מה צריך לעשות וכיצד מודדים את ההצלחה. כך, אין צורך להמתין למועד הסופי אלא ניתן לפעול ולשפר תוך כדי התהליך בהתאם למרחק ממדדי ההצלחה שהוגדרו. הבהירות הזאת מהווה שפה ארגונית שמאפשרת לבעלי התפקיד השונים כמו גם לחברי הצוות לענות על השלאות הפשוטות והחשובות: "על מה מדובר?" ו"היכן אנו עומדים?".
אין כמעט ארגון שעובדיו ומנהליו אינם סובלים מפרשנויות; מנהלים או עובדים שממלאים את החסר בפרשנות עצמית שלרוב מחוברת יותר לתחושתם האישית מאשר להתרחשויות הארגוניות. פרשנות זאת לעיתים גורמת לפגיעה בתפוקה, היא יכולה להעמיס את "הפוליטיקה הקטנה" (קידמו אותו כי הוא…) ושאר רעות שקשורות לדמיון הפורה. כשמאמצים תרבות ניהולית של מדידה ברורה ובקרה תדירה, ברור לכולם מהם הפרמטרים שמוערכים בחברה, קל לזהות מי עובד נכון ע"פ אותם מדדי ההצלחה ואין מקום לפרשנות.
תהליכי בקרה ומדידה מאפשרים לנו לתקן תוך כדי תנועה, ורק במקומות שדורשים שיפור. הם גם מהווים מסגרת פעולה שממקדת את התהליכים והאנשים בארגון. באופן זה, תהליכים אלו מאפשרים את הקטנת הסטייה מהמטרה, כפי שזאת נבחרה בראשית דרכה, מעגנים וממסגרים את הפעולות והתהליכים לאור מדדי ההצלחה שנקבעו. בנוסף, קיומם של תהליכי בקרה מעניק וודאות, כשבכל רגע נתון, כל עובד או מנהל יכולים לדעת היכן הם נמצאים ביחס למטרה שנקבעה (או היכן התהליך הנבחר נמצא) ולפעול בהתאם.
הן בחברות קטנות (כמו חברות הזנק) והן בארגונים גדולים, קורים מצבים שבמסגרתם מתבקשים מספר גורמים או צוותים להשגת אותה המטרה. ניהול תהליך המבוסס על מטרות ומדדי הצלחה מבטיח בהירות וחלוקת עבודה ברורה יותר ובכך חיסכון במשאבי הזמן וההון הכספי של הארגון. בתוך כך גם נוצרים זיקוק ודיוק האפקטיביות של כל גורם בתהליך. יתרה מכך, מדד הצלחה שלא הושג הוא כר פורה לחשיבה ושיפור להמשך וזאת עם אותם גורמים שהיו אחראיים להשגתו והציבו אותו.
על פניו זה נראה פשוט, אולם ביסוס וקיום השיח סביב מטרות ומדדי הצלחה הינו עניין מורכב. יחד עם זאת, כאשר הוא נעשה בהצלחה עם צוות העובדים, החברים בקבוצה והמנהלים בארגון – הוא בעצמו יכול לעשות פלאים. תהליך השיח הנוצרים סביב היעדים הארגוניים מסייע למחוברות ולמחויבות הארגונית של הפריטים בארגון, הוא פורט על נימיו של מודל מעש"ה ומוטיבציה והופך את העובדים והמנהלים בארגון, בכל הרמות, לשותפים בחשיבה ולאחראיים למדדי ההצלחה בהם בחרו.
עיגון תהליכי הבקרה והמדידה
זהו המרכיב האחרון בטכניקה של OKR כמו גם בניהול בשיטת אימ. זהו המרכיב החשוב ביותר, בלעדיו השלבים הראשונים לא יכולים להצליח. המלצתנו החמה היא לעגן שגרה ניהולית ושגרת עבודה שבה יש נקודות בקרה ומדידה קבועות כדי לטפל בכל מה שדורש "טיפול תוך כדי".
לארגונים שעובדים עם הגישה הניהולית של שיטת אימ זה פשוט, כיוון שמדדי ההצלחה מעוגנים בכלי הניהול עצמם, בהגדרות התפקיד (במבנה הארגוני) ובממשקי העבודה הארגוניים.
מספר טיפים שמסייעים לעיגון תהליכי הבקרה והמדידה:
- לדאוג לפרוט כל מדד הצלחה לאוסף הפעולות או המשימות שדרושות להשגתו.
- לעגן את המשימות בלוח זמנים ובתוך סדר העדיפות.
- לוודא תמיד שלכל משימה או פעולה יש גורם שאמון עליה, או בשפת ה-OKR שיש לה "Owner".
- להקפיד לבחור מדדי הצלחה שניתן לכמת, לספור ולמדוד.
- נמליץ להשתמש בפיתוח הרמזור שלנו שכל מדד הצלחה יהיה בעל שלושה טווחים: הטווח הירוק שאומר "אנחנו בכיוון, נותר רק להמשיך", הטווח הצהוב שאומר "שווה לחשוב מחדש ולראות כיצד מדייקים את פועלנו כי יתכן ואנחנו מאבדים כוח או כיוון" והטווח האדום שאומר "נעצור מיד כי אנחנו לא בכיוון של השגת מדד ההצלחה או המטרה שנקבעה ובואו נשנה".
- עצה אחרונה – ניתן להסתייע במודל SMART לקביעת מדד ההצלחה: Specific – Measurable – Achievable (assignable) – Relevant (realistic)- Time-related או בגרסה העברית שלנו ספציפי, מדיד, זמן (מתוקף בזמן: מועד אחרון), מבוסס תוצאה, מוסכם.
- להעמקה ניתן לקרוא את המאמר: "מדידה ובקרת ביצועים בסטארט אפ". למנהלים בתחום השיווק והמכירות בהייטק נמליץ לקרוא "פיסול פרופיל לקוח אידיאלי".
