שירות טוב? לא רק ללקוחות: הקשר שבין חוויית שירות בארגון לשיפור ביצועים

שירות בארגון ולא רק ללקוחות החברה. כיצד תוכל תפיסה שירותית בין המחלקות שבארגון לתמוך בתהליכי הצמיחה ושיפור הביצועים של החברה? כיצד נוכל להטמיע תפיסת שירות שתראה בעובדים והעובדות כ"לקוחות"?

מה גרם לכל החברה להתלונן על מחלקת האלגוריתמיקה?
ההשפעה הרחבה של יישום תודעת שירות בארגון
אז איך נשפר את איכות השירות בארגון? - 6 עצות מעשיות

יותם הוא מנהל צוות אלגוריתמיקה בחברת סטארטאפ מובילה בחברה בתחום ה AI.

לאחרונה עלו תלונות על תפקוד המחלקה ורמת השירות בארגון. חלק גדול מהתלונות יוחסו לחברי צוות האלגוריתמיקה, שמחזיקים בידע ויכולות מקצועיות ייחודיות, אך אינם זמינים במהלך יום העבודה לטיפול בבעיות ושאלות שצפות. בנוסף, אנשי מחלקות הפיתוח והמוצר הלינו כי פניות שמועברות למחלקה אינן נענות בזמן המצופה ומעכבות את העמידה ביעדים והזמנים המוקצבים לחלק מהפרויקטים.
אחד מרגעי השיא התרחש במהלך וויכוח סוער בין ראש מחלקת הפרה-סייל לבין אחד מראשי הצוותים במחלקה על כך שלא הסכים לסייע לו בתקלה שהתרחשה במערכת לפני פרזנטציה חשובה ללקוח פוטנציאלי של החברה.

שירות גם לעובדים ולמחלקות, ולא רק ללקוחות

לאורך עשרות שנים השתרשה בעולם העבודה התפיסה העמוקה שהמושג שירות הוא כזה המתקשר בהכרח ללקוחות החברה – אלה שנדרשים להיות תמיד מרוצים. הדבר בא לידי ביטוי בכך ש- 90% מהכשרות הקשורות לעולם השירות, יתמקדו במחלקות הקשורות למכירות/תמיכה בלקוחות וכו'.

אבל האם המונח "שירות" מתייחס אך ורק ללקוחות החברה או שותפיה העסקיים?

רמת התלות ההדדית והצורך בשיתוף פעולה אפקטיבי בין המחלקות והגורמים השונים שבתוכו הם מנת חלקו של כל ארגון בצמיחה. אותה הצמיחה מבוססת על מנגנוני סנכרון ותקשורת בריאים המאפשרים לארגון, על כל מחלקותיו, לגדול ולהתפתח בקצב בריא ונכון.
מנגד, אינטריגות וקצרי תקשורת חוצי ארגון מהווים גורמי סכנה שעלולים להוביל לעיכוב בהתפתחות ואף במקרים קיצוניים לתוצאות הרסניות ולהתפרקותו של הארגון. 

לקריאה נוספת על סנכרון ארגוני בשלבי צמיחה.

ננסה לדמיין לרגע ארגון שבו כל מחלקה רואה בשאר המחלקות כ"לקוחות" התלויים בה וביכולות שלה. הדבר יבוא לידי ביטוי ברמת שירות גבוהה שמאופיינת במוכנות ורצון לסייע, ברמת קשב גבוהה, זמינות ונגישות מיידיות, מוכוונות להענקת מענה ופתרונות לבעיות וגילוי עניין מתמיד באיכות ביצוע המשימות.
איך הדבר ישפיע על הביצועים של אותו הארגון?

דילבור בקבועי זמן קצרים יותר ובאיכות גבוהה יותר, מענה זריז וגמיש לתקלות שצצות, הענקת פתרונות "תפורים" לצרכי השעה, הבנה חוצת ארגון של הקו העסקי והטכנולוגי – והכל באווירה חיובית וטובה יותר.
אין ספק שיישומה של "חוויית השירות" גם בתוך כותלי הארגון היא כלי שתומך במעבר לעסקית משומנת – כזאת שמסוגלת לייצר מהר ולהגיב בזריזות לשינויים בזמן אמת.

להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.

אז איך נשפר את איכות השירות בארגון?

בכדי שהצוותים שלנו יוכלו לתת שירות הם נדרשים להיות מורכבים מאנשים שירותיים במהותם – כאלה שמונעים מתוך רצון פנימי לעשייה למען סביבתם, זמינים, בעלי רמת קשב גבוהה ומוכוונות אישית להענקת מענה לכל דורש. המשמעות של הדבר היא חיפוש קריטריון ה"שירותיות" גם עבור תפקידים שנתפסים כפחות קשורים לעולם השירות.
בין אם מדובר במפתחים, חוקרים, מהנדסים, מובילי טכנולוגיה (Tech leaders), מעצבי גרפים, אנשי כספים, כולם הם גורמי מקצוע הנדרשים להתממשק עם גורמים שונים בארגון ולהעניק מענה לסוגיות שונות. לכן, ארגונים שמעוניינים בשיפור רמת השירות הפנימית נדרשים לשיבוץ מועמדים ומועמדות בעלי מוכוונות פנימית גבוהה יותר להענקת שירות מיטבי במשרות מגוונות לרוחב הארגון.

לקריאה נוספת על שיטת התבחינים לגיוס והכשרה בארגון.

אמנם יש אנשים בעלי יכולות מולדות של תקשורת בינאישית ובניית מערכות יחסים שהענקת שירות היא טבעית יותר עבורם. אולם מנגד, בדומה לשאר יכולות נרכשות, גם שירותיות היא יכולת שניתן ללמוד ולהשתפר בה. הכשרה ייחודיות ואיכותיות הכוללת את מהות ומטרת איכות השירות בארגון, בליווי כלים "רכים" (שפה חיובית, דפוסי פעולה וממשקים שירותיים) וסימולציות של סיטואציות יומיומיות יכולה לשפר משמעותית את רמת השירות בכל צוותי הארגון.

פידבק איכותי הוא הבסיס לתהליכי למידה ושיפור. מנהלים ומנהלות שמעוניינים לקחת את הגישה השירותית צעד אחד קדימה וליישם אותה בצוותים, נדרשים לחזק באופן עקבי התנהגויות שירותיות ומנגד להכווין ולתקן בזמן אמת התנהגויות שלא עולות בקנה אחד עם התפיסה השירותית אותה הם מעוניינים להטמיע. באמצעות מנגנונים מובנים של משוב מתמשך ותיקון, יוכלו העובדים והעובדות בצוותים השונים לספוג את התרבות והלך הרוח הרצויים שאותם מעוניינת החברה להוביל.

האם קרה שהעברת משימה דחופה למחלקה אחרת, אך בחשש פנימי עמוק שהיא לא תחזור אלייך בזמן המצופה?

המונח SLA (Service Level Agreement) הוא למעשה הסכם תנאי השירות שבין נותן שירות ללקוחותיו. בתוך כך ניתן להגדיר את נקודות הממשק שבין נותן השירות לזה המקבל אותו, זמני התגובה ודרכי הפעולה שינקטו בשלבים ובמצבים שונים.
קביעת תנאי שירות (בקווים כלליים) של המחלקות המקצועיות והגדרת ממשקים היא צעד התומך בהפיכת הארגון למערכת מסונכרנת ומקצועית. בנוסף, הגדרתה של מדיניות השירות משמשת כמעיין חוזה ותיאום ציפיות, שביכולתם להפחית את נקודות החיכוך בין הגורמים השונים בארגון, בעיקר בזמני לחץ ועומס.

הנטייה לחשוב שרמת השירות בצוות שלנו היא מהגבוהות ביותר בארגון היא מלכודת שקל ליפול אליה. 

בדומה ליזמים הנדרשים לבצע מחקר כדי ללמוד על שוק המטרה שלו, כך גם מנהלים המעוניינים ללמוד על רמת השירות של המחלקה שלהם נדרשים לחקור את התפיסות של שאר צוותי ומחלקות הארגון לגבי רמת השירות שלהם.
את מדידת שביעות הרצון משירותי המחלקה ניתן לבצע באמצעות סקרים רבעוניים/חציוניים המודדים היבטים כמו זמני תגובה, מקצועיות, יחס אנושי, יכולת הבאת פתרונות רלוונטיים וכו'.

היבט חשוב נוסף הוא מיקוד המדידה בתהליכי עבודה ולא רק על בתוצרים. למשל מדידת עובדים על היכולת שלהם לייצר שיח ותקשורת מקדמת, יכולת להעניק פתרונות וחתירה לסיוע לאחר. כל זאת מתוך החשיבה שהתהליכים נכונים הם בחלק ניכר מהמקרים אלה שיספקו עבורנו את התוצאות המצופות.

לקריאה נוספת על מדידה ובקרת ביצועים בסטארט-אפ.

ערכים הם אבן היסוד בעיצוב התרבות הארגונית אליה אנחנו שואפים. ככלל, ערכים משמשים כמצפן התנהגותי שמסייע בקביעת מדיניות ובקבלת החלטות. הטמעתם של ערכים המקושרים לגישה שירותית כגון שותפות (Partnership) או מקצועיות, בשילוב נקיטת פרקטיקות ליישומם והטמעתם בשגרה היומיומית מעלה משמעותית את הסיכוי להענקת שירות מיטבי בתוך הארגון.

לקריאה נוספת על שיטת ניהול על פי ערכים.

המודעות לרמת שירות גבוהה בארגון היא צעד חשוב בתהליכי הצמיחה הארגוניים . חברות המעוניינות בתהליכי צמיחה בריאים ונכונים צריכות להשכיל ולבנות מבעוד מועד מנגנונים פנים-ארגוניים שיסייעו בהטמעתה של המודעות השירותית והשרשתה בתרבות הארגונית ובצוותי הניהול והעובדה. והתוצאות? הן יורגשו בכל ממד אפשרי, החל בחווית העובד ועד איכות התוצרים העסקיים.