דברו איתנוקליטה מחדש ריבורדינג: כלי תומך לשינויים מתמשכים בארגון
מסלולי קליטה מחדש כהזדמנויות ארגוניות להשבחת ביצועים
השנים האחרונות לימדו אותנו ששינויים במרחב הארגוני יכולים לשמש כהזדמנות נהדרת לשיפור וצמיחה. במסגרת פעילותנו בשוק שבו חברות רבות חוות שינויים תכופים ומציאות תזזיתית ודינמית, מצאנו לנכון להעלות את ההזדמנויות האלה על הכתב למען ציבור מנהלות ומנהלי משאבי האנוש בפרט, מנכ"לים ומנהלים בכלל.
מסלול קליטה מחדש Reboarding
בשנים האחרונות אנו עדים למודעות הולכת וגוברת בקרב ארגונים לביצוע תהליכי כניסה לתפקיד (Onboarding) מדויקים וטובים יותר. השינויים התכופים בעולם העבודה הביאו חברות רבות להבנת החשיבות שבהטמעת תהליכי כניסה לתפקיד מובנים ובריאים, כחלק מהרצון לשפר את תהליכי שימור העובדים בארגון. כחלק מכך, מדובר בתהליכים שלא רק עוסקים בהתוויה המקצועית אלא גם בהתמקמות נכונה בארגון, ביצירת מעטפת חברתית ובעיצוב תרבות וביצירת סביבה ארגונית משופרת.
אולם מה קורה עם עובדים קיימים שנעדרו זמן רב מהעבודה? עובדים שעזבו לארגון אחר וחזרו? (ללחוץ לקריאה על תופעת ההתפטרות הגדולה), או עובדים שחוו שינוי משמעותי במסגרת התפקיד שלהם?
נראה שלעיתים תכופות אותם תהליכי חניכה וחפיפה עשויים לדלג עליהם, זאת בליווי התירוץ המוכר: "אבל הם כבר בתפקיד, אז מדוע צריכים כניסה לתפקיד?"
התשובה לכך פשוטה: קצב השינויים המואץ בשוק העבודה מוביל לשינוי תפיסות ובתוך כך לשינוי גישות מקצועיות, מתודות ותפקידים בתוך החברות, ענייו המצריך תגובה סתגלנית, אדג'ילית ומהירה של הנהלות הארגונים.
כאן באים לידי ביטוי תהליכי ה-Reboarding.
ע"פ ניתוח אנליטי של מכון גאלופ שהתבסס על 100 מיליון ראיונות, נמצא שמנהלים ומנהלות שמלמדים וחונכים, משקיעים יותר זמן בהווה בעבור עתיד טוב ונכון יותר, הם אלה שצוותיהם מחוייבים ומחוברים יותר. לעומת זאת, מנהלים שמתפעלים ומחלקים הוראות ביצוע, אמנם מצליחים מאוד בטווח הקצר עם השגת תוצרים ארגוניים ועסקיים, אך עובדיהם פחות מחוברים. (מדבריו של ג'ים קליפטון יו"ר ומנכ"ל גאלופ) – מסלול קליטה מחדש או חידוש כניסה לתפקיד הוא חלק מהמנגנון הזה.
להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.
שלוש דוגמאות לתהליך ריבורדינג
סטארטאפ שנולד כשמימונו מגיע מכמה לקוחות להם הוא נותן שירות. בשנים הראשונות החברה גדלה, והלקוחות היו שבעי רצון, מהתוכנה שנולדה עבורם. כעבור 3 שנים, לאחר שהצליח לייצב את החברה ואת הכנסותיה, החליט מייסד ומנכ"ל החברה שנכון להפוך מחברת שירותים לחברת מוצר.
מנהלת משאבי אנוש המנוסה, הבינה מיד את המתרחש וידעה ליישם שינוי חד ומהיר בתהליכי הגיוס, כך שיתאימו לשינוי המבוקש. אולם מה שהתגלה בהמשך הוא המורכבות הפנימית של השינוי:
סמנכ"ל הפיתוח בחברה, שעד כה קיבל את כל הדרישות מסמנכ"ל התפעול (מי שאמון בחברה על הקשר עם הלקוחות), החל להתקשות בביצוען. כעת כשעליו לפתח מוצר, הוא והארכיטקטים יצרו Roadmap מסודר, אולם כל הבקשות הקטנות של הלקוחות לפיצ'רים שאינם חלק מהתוכנית, רק מאטים את הקצב ומפריעים לעבודה. במקביל לכך, סמנכ"ל התפעול ואנשי הצוות שלו מלינים בכל ישיבה על כך שהם לא מקבלים תשובות מהפיתוח, שדברים לא מתקדמים ושהלקוחות מתחילים להתלונן על הזמנים.
מכאן אנו למדים כי הפתרון אינו רק בהחלטה לשנות את החברה מחברת שירותים לחברת מוצר, אלא גם בלתת מעטפת ארגונית וניהולית שתאפשר את השינוי הזה בצורה בריאה ונכונה. שינוי זה, כמו כל שינוי אחר, מתחיל בשלב כללי שבו יוצג אופי השינוי, היתרונות והחסרונות, דבר שילווה בחשיבה וסיעור מוחות. אולם לאחר מכן, נידרש להגיע לשלב הבא, בו נאלץ לרדת לפרטים, לאפיין את השינוי ולהבין אילו תתי-שינויים יצטרכו להתבצע בכל צוות או מחלקה בארגון כדי לאפשר את הטמעתו.
אותם אנשי ארגון שצריכים לבצע שינוי, נכון לבנות להם מסלול כניסה לתפקיד מחדש או מסלול קליטה לשינוי. כך לא רק נרוויח את יכולותיהם וכישוריהם אלא גם נסייע להפנות את מרב האנרגיה והמוטיבציה שלהם למקומות שדרושים לארגון וזאת במינימום זעזוע ועם צמצום אי הוודאות.
חשוב לציין כי יתכן ויהיו מי שימצאו פחות מתאימים לשינוי, אולם ההחלטה לגבי המשך הישארותם בארגון נדרשת להיעשות בצורה מושכלת ומובנית.
קראת כבר על שחיקה בעבודה וכיצד נמנע מכך?
אלונה גויסה למחלקת מחקר של חברת סייבר כהבטחה גדולה. אלונה החליטה לאחר מספר חודשי עבודה שהיא פחות מתחברת לפועלה ומעוניינת לעבור ולעסוק בפיתוח. כיוון שלא חשבה שתוכל לעבור למחלקת הפיתוח בחברה, החליטה לחפש עבודה בחברה אחרת.
מנהל מחלקת המחקר שמע בעקיפין על רצונה של אלונה ופנה אליה בהתעניינות לגבי החלטתה.
בשיחתם, הוא שאל אותה אם טוב לה בחברה ואם רצונה לעזוב הוא רק בשל רצונה לעסוק בפיתוח. מששמע שהתשובה היא חיובית, הציע לה מסלול הסבה בתוך הארגון.
המסלול הזה התפתח לשני מסלולים נפרדים: מפתחים שרוצים לעסוק במחקר וחוקרים שרוצים לעסוק בפיתוח. במקרה זה, ה-Reboarding סייע בשימור ההון האנושי האיכותי בארגון, גם אם לא בתפקיד הראשוני אליו גויסו העובדים. נכון לסייג שלא בכל חברה יש את האפשרויות האלה, יחד עם זאת, כשיש לנו בארגון הון אנושי, רצוננו לשמור אותו והדרך הטובה והחיובית ביותר היא באמצעות פיתוחו.
מומלץ לקרוא את המאמר איך לשמר עובדים בארגון? בונים אסטרטגיה ארוכת טווח.
מורן היא מפתחת בכירה בחברת סטארטאפ מתחום הפינטק. מורן יצאה לחופשת לידה של כחצי שנה ובזמן זה, ביצעה החברה מיזוג עם חברה טכנולוגית נוספת. כשמורן חזרה לחברה, היא נדהמה לגלות על מספר שינויים מרכזיים, ביניהם מבנה ארגוני חדש, מיזוג בין צוותים, תחלופה של בכירים בהנהלה ושינוי במתודת העבודה בצוות שלה.
כדי להקל על תהליך חזרתה של מורן , החליטו במטה הארגון לבצע לה תהליך קליטה מחודש (Reboarding) שכלל היכרות עם צוות העובדים החדש שהצטרף למחלקה שלה ועם שיטות העבודה החדשות שהוטמעו בו. בנוסף, מורן נפגשה עם כל גורם בכיר וחדש בארגון שלא הכירה טרם יציאתה לחופשת הלידה – כל זאת כדי לוודא שהיא חוזרת למסלול העבודה שלה בצורה המיטבית.
יש עוד דוגמאות רבות וטובות, הרעיון שבבסיסן הוא להשתמש בשינויים ובהתרחשויות בארגון ולחבר את אנשי הארגון אליהם.
- כשעובד חזר לעבוד בארגון אחרי תקופה ממושכת
- כשעובדים חוזרים לעבודה במשרד אחרי תקופה ממושכת של עבודה מהבית
- כשארגון עובר שינויים תכופים בעת צמיחה מהירה, 'פיבוט' אסטרטגי מתוכנן, או משבר / איום
- כשלארגון יש צורך בכישורים חדשים או מיומנויות חדשות, הוא יכול לפנות ולחפש אותם בחוץ, הוא גם יכול להכשיר את אנשיו ולהרוויח אותם מחדש בתהליך Reboarding.
- בתהליכי רכישות ומיזוגים, בהם יש להכיר תחומי ביזנס, עובדים וטכנולוגיות חדשות.
מומלץ לקרוא (פשוט ללחוץ) כניסה לתפקיד כשהגיוס מסתיים מתחילים באמת.
- למידת מערכות/טכנולוגיות או פלטפורמות עבודה חדשות
- היכרות עם האסטרטגיה העדכנית של החברה
- היכרות עם מחלקות וצוותי עבודה חדשים בארגון
- היכרות עם פרסונות חדשות ובעלי תפקידים חדשים בארגון
- ריענון חומר ייעודי הרלוונטי לתהליכי העבודה
בימים שבהם תנודות העובדים בשוק גבוהה מתמיד, תהליך מובנה שכזה יוכל לסייע לארגונים להשיג שיפור ביצועים אדיר באמצעות חיבור מחדש של עובדים וותיקים וחדשים כאחד. עובדים ותיקים, בכל הפוזיציות בארגון יכולים להיתרם רבות מ"קליטה מחדש" תוך שהם נתרמים ולומדים על תהליכים חשובים שקורים בזירת השווקים, על האסטרטגיה הארגונית והמחלקות החדשות בארגון. בנוסף תהליך שכזה יוכל לגרום לאותם ותיקים ,להעריך את ההשקעה הארגונית בהם ולגרום להם להעניק חזרה לארגון בלב שלם ובנפש חפצה.
לסיכום 'ריבורדינג' זה חלק מניהול המשאב האנושי
מחלקת משאבי אנוש היא הגורם המרכזי הנדרש עבור השבחת ביצועי הארגון. עולם העבודה השתנה, וכרגע נראה השינוי עוד רחוק מלהסתיים. כחלק מכך, תפיסות העולם של נשים ואנשים רבים, עובדים ומנהלים השתנו מהיסוד.
כדי להצליח לחבר את אנשי הארגון לארגון, כדי לייצר תשתית ארגונית בריאה וחיובית, שפה והתנהגות, חזון וערכים ובעיקר כדי לתחזק ולבקר את התהליכים, נדרש גורם מרכזי ובעל משקל לניהול ההון האנושי. תהליכים ארגוניים כמו ריבורדינג הם כאלה המשלבים בין צרכי ההון האנושי לבין מטרותיו העסקיות וחזונו של הארגון ובכך מעלים את הסיכוי להצלחתו.
ניהול לפי ערכים בשיטת אימ
כשמנהיגות ותקשורת טובה נפגשים ניתן ליצור שפה והתנהגות ארגונית או בשמה המקסים תרבות ארגונית. דוגמה בראשי פרקים לתהליך כזה:
- חזון וערכים – גיבוש והטמעה.
- שגרת עבודה ו"טקסים" או בשפה הפשוטה, ממשקי עבודה.
- לעבור מתפיסת כוח אדם או משאבי אנוש להון אנושי – ארגון מוכוון לאנשיו יפיק מהם יותר ויחבר אותם מהמקום הכי עמוק ואמיתי.
- יצירת תהליכים ומשימות קבוצתיות, צוותיות.
- תשתית איכותית – מרחוק, מקרוב, בזמנים משתנים, עם גמישות והתאמה.
- מדידה והערכה לשיפור.
כדאי לך לקרוא מדוע מנהלי משאבי אנוש אינם נמנים על המייסדים
