כיצד נשמור על יחס קרוב בניהול מרחוק? – חלק ב'

המעבר לניהול מרחוק מציף אתגרים רבים. האתגרים האלו יכולים להוות את נקודת התפנית שתסייע לך לחדד את שיטת הניהול שלך. דילמות בניהול מרחוק. חלק א' – ריכוזיות אל מול האצלה.

ריכוזיות ניהולית הינה מצב שבו רובן של סמכויות ואחריויות הניהול מוטלות על כתפיו של גורם יחידני בארגון. בעת מעבר לניהול מרחוק מנהלים ריכוזיים עלולים לשמר ואף להקצין את התנהגותם הריכוזית.​
מנהלים אינם צריכים להכווין רק מלפנים, אלא גם מהצד ומאחור, ובכך לאפשר את תהליכי צמיחה ושיפור לעובדיהם.​
נוכל לייצר תרבות ניהולית של הכוונה והאצלה באמצעות הרחבת יריעת הידע והסמכות של עובדינו, דגימת בקרות על עבודתם, בניית מנגנון דיווח צוותי ונתינת קרדיט.​

בסדרת מאמרים זו אנו דנים במספר דילמות ניהוליות שכיחות העשויות לצוף עקב מעבר הארגון (או חלק ממנו) לניהול ועבודה מרחוק. כחלק מהדיון נציע מספר פרקטיקות המבוססות על רוח שיטת הניהול שלנו, אשר מסייעות למנהלים בסיגול מיומנויות ניהול חדשות וברתימתם והנעתם של עובדיהם, גם מרחוק.

דילמה מס' 2 בניהול מרחוק: ריכוזיות ניהולית אל מול הכוונה והאצלה

ניתן לתאר מבנה ניהולי ריכוזי כפירמידה הפוכה, כאשר כל משקלה נשען על נקודת משען אחת קטנה. כשמדמיינים זאת מול העיניים מבחינים כי מבנה שכזה הוא פחות יציב ומזכיר את קיומו של מצב "צוואר בקבוק". ריכוזיות ניהולית (Managerial Centralization) הינה למעשה תיאור מצב שבו רוב הסמכויות והאחריויות הניהוליות נשענות על גורם יחיד. ריכוז הסמכויות והמשימות אצל גורם יחידני עשויה להוביל לגריעה ממידת המחויבות של העובדים וכיוצא בזה, לגריעה מתחושת המסוגלות של העובדים בצוות ולהאטת תהליכי עבודה.

ריכוזיות אינה חייבת להתבטא בלקיחת הסמכות והמשימות בפועל, אלא גם ברצונם של המנהל או המנהלת להיות מעורה ב"הכל", לרדת לפרטים הקטנים, להוות נדבך קריטי באישורו של כל מהלך, או לגדוע כל יוזמה ורעיון עוד לפני שזה הבשיל בכלל.

כפי שכבר הזכרנו במאמר הקודם, חוסר תחושת השליטה של מנהלים ומנהלות בעקבות המעבר לניהול מרחוק עשוי להוביל להיתפסות למוכר והבטוח. בתוך כך, במעבר לניהול צוותם מרחוק, עשויים מנהלים ריכוזיים לחוש את הביטחון בהידבקותם לתפיסה הריכוזית אליהם הורגלו (ובמקרי קיצון אף להקצנתה) ובכך להרגיש כי הם נמצאים בשליטה על המצב.

archerix / Shutterstock
archerix | Shutterstock

לפי שיטת אימ, הובלה של צוות אינה חייבת לבצע רק מלפנים. דמיינו מאמן קבוצת ריצה שכל הזמן מוביל את קבוצתו. המהירות הגבוה ביותר היא המהירות שלו, אך יתכן כי בצוות שלו יש את מי שיכול לרוץ מהר ממנו ולמשוך את כולם אחריו. לאחר מכן, ישנה חברת צוות אחרת שיוכל להמשיך את "הפתיחה" המהירה של חברה ולהתוות קצב קבוע ומהיר שימשוך את האחרים. כעת, לאחר מאמן הריצה יוכל להתפנות ולרוץ דווקא לאחור על מנת לדחוף את המתקשים קדימה כדי שיעמדו בקצב של שאר חבריהם לקבוצה.

תפיסה שכזאת אינה יכולה להתרחש מעמדת "הובלה" יחידנית וריכוזית ולכן עליו לוותר עליה ולהאמין שמהצד, מאחור ומתוך הקבוצה הוא יצליח לזהות את החוזקות של אנשיו ויכווין אותם לטובת הכלל, לטובת הצוות.

האצלה והכוונה ניהולית מאפשרת חיזוק של תחושת המסוגלות העצמית ובכך מעודדת יוזמות, אחריות ומחויבות בצוות העובדים. 

המעבר לניהול מרחוק, המצריך את שינויה של התרבות הניהולית, מהווה הזדמנות מצויינת לחשיבה מחודשת על האופן שבו נכון לייצר תרבות ניהולית מכווינה ומאצילה. כיצד מתחילים זאת?

מה נעשה על מנת לייצר תרבות ניהולית של הכוונה והאצלת סמכות בניהול מרחוק?

מייצרים רשימה של תחומי ידע, משימות, מטלות קבועות ואחריות שיש בידיך כמנהל/ת ובוחנים איזה מהן ניתן לתת לחברי הצוות?

לאחר דיוור המסר באופן אישי וקבוצתי, מבקשים מאותו גורם לו האצלנו את הסמכות, לייצר תוכנית פעילות או תוכנית עבודה לפיתוח וניהול תחום הידע או המשימה. חשוב לציין כי לפרשנותם האישית של חברי הצוות ישנו ערך גבוהה מאד בהובלת השיפור והשינוי ולכן כדאי להקפיד להימנע מ"האכלה בכפית" כשאנו מאצילים לעובדינו אחריות או משימה (בחזרה לסיפור קבוצת הריצה, יכול להיות שאותו עובד יכול לרוץ מהר מאיתנו).

לאחר בניית תכנית העבודה והמסמך המגדיר, יעביר חבר הצוות את המסמכים לעיונו ואישורו של המנהל, וזה יחזירם מתוקנים לאישורו של חבר הצוות. משהוסכם על ידי שני הצדדים על מתווה העבודה, יש לחתום על המסמך המגדיר ומאותו רגע תעבור האחריות אל חבר הצוות באופן בלעדי. נכון גם "להצהיר" על המהלך בין חברי הצוות כדי לתת משנה תוקף.

נכון להחליט על מנגנוני בקרה מוסכמים על המנהל או המנהלת ועל חברי הצוות, עוד קודם לתחילת תהליך עבודה או פרויקט. הרעיון הוא שבקרה היא כלי לשיפור ביצועים ובעוד שפיקוח הוא כלי למעקב צמוד לוידוא ביצוע (כפי שהוזכר בחלק א' של סדרת מאמרים זאת, "ניהול-צמוד"). בניהול מכווין אנו סומכים על הצוות שלנו שיפעלו לביצוע ודגימות הבקרה על מנת להמשיך ולשפר את התהליך. את הבקרה ניתן לייצר באמצעות ממשקי עבודה קבועים וידועים מראש (נכון להבדיל בין ממשק אנושי שהוא בעצם ישיבה, לבין ממשק שהוא דו"ח, דוא"ל עדכון או כל "מגע" שאינו מכיל שיח אנושי). את ממשקי העבודה מעגנים ומאגדים לשגרה ניהולית ובכך גם מחזקים את הוודאות הארגונית ואת הביטחון בתהליך.

כיוון שחלק מהאחריות, המשימות והסמכות הואצלה ובוזרה בקרב החברים, נכון לייצר ממשק (ישיבה) שתתקיים באופן תדיר ואליה כל אחד יכין את העדכון שלו, השאלות והשיתוף וגם זאת, רצוי בתבנית קבועה ומוכרת לכל. כך גם יוכלו לשתף בהצלחות ולחשוב יחד על הזדמנויות לשיפור.

אחד מביטוייה היפים ביותר של תרבות ניהולית מכווינה ומאצילה היא היכולת להעניק קדריט לעובדינו. התחושה של עובד כי מוקירים את פועלו היא מבין התחושות החשובות ביותר לתחושת החיוניות, המסוגלות שלו וכמו כן לשיפורו ההולך ומתמיד. נתינת קרדיט אינה מתמיד מגיעה באופן טבעי ולכן נכון להתחיל לתרגל אותה כבר מהיום כדי שתושרש בתרבות הניהולית שלנו.

נמליץ לראות את הרצאתו המרתקת של המנצח הבינלאומי איתי טלגם על סגנונות ניהול ומנהיגות של מנצחים. במהלך ההרצאה טלגם מצביע על ההבדלים בין מנצחים אשר נוטים להעניק קרדיט ו"רגע גדול" לכל אחד מנגניהם, לבין אלו המרכזים את הכל תחת ידיהם האימתניות.

תרבות ניהולית מאצילה ומכווינה היא מתכון מנצח לשיפור הביצועים בצוותי העבודה בארגון בכך שהיא ממקסמת את יכולותיהם של עובדינו, כאשר היא ממקמת אותם במרכז הבמה.

התנהלות מאצילה ומכווינה עשויי להקל על התנהלותם של מנהלים ומנהלות בארגונים שאתרי הפעילות שלהם מפוזרים בארץ בעולם, בכך שמגדילה את מרחב החלטתם ואת יכולת תגובתם למקרים "עכשוויים" הדורשים טיפול. באופן זה עשויה תרבות ניהולית מכווינה ומאצילה לקצר תהליכים ביורוקרטיים אשר מאטים, ולעתים רחוקות אף גודעים, את האפשרות לשיפור. תהליך כזה של העצמת המנהלים המפוזרים באתריו השונים של הארגון, תמשיך לחלחל מטה ותהפוך לחלק מהתרבות הניהולית והתרבות הארגונית.