כיצד נשמור על יחס קרוב בניהול מרחוק? – חלק א'

המעבר לניהול מרחוק מציף אתגרים רבים. האתגרים האלו יכולים להוות את נקודת התפנית שתסייע לך לחדד את שיטת הניהול שלך. דילמות בניהול מרחוק. חלק א' – שליטה אל מול השפעה.

היכולת לדבוק בקיים מעניקה לנו תחושת ביטחון. יחד עם זאת, האתגרים מסביב מביאים עמם את ההזדמנות לשנות את דרכי הניהול שלנו.​
אחת הדילמות המרכזיות במעבר לניהול מרחוק נמצאת על הציר שבין שליטה להשפעת מרחב של המנהלים בארגון.​
על מנת לעודד תרבות של ניהול השפעת מרחב לעובדים, אנו נדרשים לעודד נתינת אמון, שאילת שאלות, הטלת ספק ומתן משוב בקרב עובדנו.​

האתגר של ניהול מרחוק כהזדמנות לשינוי שיטת הניהול

היכולת לדבוק בקיים מעניקה לנו כבני אדם תחושת ביטחון: הסביבה המוכרת וכה בטוחה, ההרגלים שאותם אנחנו כל כך מחבקים והתפיסה שכל התנגדות או אתגר שבהם אנו נתקלים בדרך, פירושם סירוב או "אי-אפשר", הם אלה שעשויים למנוע מאיתנו להתקדם ולהשתפר. התקופה האחרונה יוצרת בתוכנו צוהר לשינוי – הזדמנות לחשוב על הדברים מחדש ולהגדירם באופן מדויק יותר. לאורך ההיסטוריה, האנושות התקדמה בזכות האתגרים שהובילו לשינויים, אשר התבטאו בדרך חשיבה מקורית ומיטיבה.

זה יכול לקרות גם אצלך בעקבות המעבר לניהול מרחוק וללא כל קשר לדרגת בכירותך.
בסדרת המאמרים הבאה, נבחר לדון במספר דילמות ניהוליות שכיחות העשויות לצוף עקב מעבר הארגון (או חלק ממנו) לניהול מרחוק. כחלק מהדיון נציע מספר פרקטיקות המבוססות על רוח שיטת הניהול שלנו, אשר מסייעות למנהלים בסיגול מיומנויות ניהול חדשות וברתימתם והנעתם של עובדיהם, גם מרחוק.

דילמה מס' 1 בניהול מרחוק: שליטה אל מול השפעה

במאמר הנ"ל, הראשון שבסדרה, נבחר לדון בציר חשוב בעידן הנוכחי של ניהול מרחוק והוא הציר שבין שליטה להשפעה.

המושג "ניהול-צמוד" (Micromanagement) הוא מושג מוכר בעולם הארגונים והוא מתאר את הרצון של המנהל/ת "לשלוט" על תהליכי העבודה של העובדים, על מה יעשו, מתי, וכיצד. לצד היתרון שבניהול צמוד, המאפשר למנהל להיות במצב רציף של בקרה על תהליכי העבודה של עובדיו, קיים גם סיכון והוא בכך שהוא עלול להוות גורם אשר מגדיל את הריחוק שבין המנהל לצוותו. אף אחד מאיתנו אינו מחבב את ההרגשה כי נושפים בעורפו, שמביטים ובודקים אותו לאורך כל חלק של היום.

בטווח הארוך, ניהול צמוד עשויי להוביל לכך שהעובד מרגיש כי עצמאותו נאבדת (ועצמאות היא אחד מארבעת גורמי המוטיבציה של מודל מעש"ה) וכי אין לו מרחב לטעויות, המהווה עבורו את הבסיס למערכת למידה ושיפור. בנוסף לכך, העובד עלול לאבד את תחושת הביטחון המסייעת ליצירתיות ויוזמה במסגרת התפקיד שלו ובכך להיחלשות עצמת העבודה שלו. למותר לציין כי הידבקות לשיטת ניהול זאת, עשויה גם לפגוע רבות במרקם היחסים והאמון שבין המנהל ועובדיו.

עבור מספר לא מועט של מנהלים ומנהלות, המעבר לניהול מרחוק עשוי להוות גורם מאיץ לשיטת ניהול-צמוד; אי-הימצאם של חלק ניכר מהעובדים בסביבתו הפיזית עלולה להגדיל את הצורך האינסטנקטיבי של המנהל לשליטה ולבקרה על מנת לוודא כי "הדברים אכן קורים". אל מול גישת הניהול הצמוד, נציע גישה ניהולית שמתמקדת בהשפעה ונתינת מרחב לעובדים.

sp3n | Shutterstock

כיצד נייצר תרבות ניהולית משפיעה בניהול מרחוק?

נמנע ממתן תחושה של פיקוח צמוד ונבחר שלא להתקשר ב-08:30 בבקר כדי לוודא שהתחיל את היום. באם נשים לב כי איננו מקבלים חיווי לפעילותו של העובד בחלוף יום/יום-וחצי של עבודה, נוכל להתקשר, או לחלופין לשלוח הודעה ידידותית הדורשת לשלומו.

אין ספק שעבור מנהל או מנהלת הרגילים לעבוד במצב של שליטה מלאה על עובדיהם, התנהלות שכזאת עשוייה להוות גורם מאתגר. יחד עם זאת, הכח לשחרר ולתת לעובד את מרחבו האישי עשויים להשיג תוצאה רצוייה יותר בטווח הארוך.

בתור מנהלים, לא נסתפק באמירה חד-פעמית של "את יכולה להרגיש חופשיה לשאול אותי" כדרך להבעת זמינות לשאלות העובדים והעובדות. חשוב לשים לב כי אנחנו  גם מעודדים ומרגילים בפועל את עובדינו לשאול שאלות אם בפגישות, או אם במהלכן של שיחות פורמליות וא-פורמליות. נעשה זאת באמצעות הקפדה על הזמנתם של העובדים לשאול בכל חלק וחלק של הפגישה/השיחה.

כדי לקבל צוות יוזם, אקטיבי, יצירתי, נכון לאפשר גמישות מחשבתית. אחד ממקורותיה של הגמישות המחשבתית טמון ביכולת להטיל ספק בחשיבותה של משימה, בדרך הביצוע ובמדדי ההצלחה שלה. הטלת הספק יוצרת שיח והשיח או הדיון הם כלים חשובים להגברת לתחושת השותפות, השייכות, היוזמה וההשפעה של העובדים. השילוב של כל אלה יגביר לבסוף  את רמות המוטיבציה של עובדיך. גם כאן, חשוב לאפשר את הספק בפועל, כשאנו מזמנים עובדים לחוות את דעתם על הנושאים הנידונים.

נמליץ לקרוא על ניהול ומנהיגות לקיחת סיכון כדי להנהיג בניהול

כן כן, אנחנו כמנהלים צריכים לקבל משוב, היזון חוזר. הדבר מתבטא ביכולת לוודא שהבינו אותנו, שהצלחנו בהעברת המסר ובנתינת מקום לעיבוד החוויה הניהולית שאנו מייצרים אצל עובדינו. היכולת של הצוות שלנו לבקר את התנהלותנו כמנהלים עשוי בסופו של דבר להוביל לשיפור היחידה הארגונית כולה. זהו כוח אדיר שיש למנהל ולמרות הקושי בחשיפת הכשלים שלנו כמנהלים, כדאי מאד להשתמש בו על מנת לשפר את ביצועינו.

ובחזרה למקום שממנו התחלנו – התקופה הנוכחית היא תקופה שמציפה לא מעט אתגרים ניהוליים. האתגרים הללו יכולים להוות הזדמנות אמיתית לשינוי הגישה הניהולית ולהטמעתה תרבות ניהולית חדשה. באמצעות יצירת ניהול הממוקד בהשפעה ונתינת מרחב לעובדינו, נוכל לסייע להם להרגיש עצמאיים ומסוגלים יותר (ניהול לתחושת מסוגלות הוא אחד משלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ). כל אלו יסייעו לשיפור ביצועיהם ותפוקותיהם.

מאמרים נוספים מהספריה

שימור עובדים זה ניהול עובדים

שימור עובדים זה ניהול עובדים. איך עושים את זה? מה הקשר בין שחיקה בעבודה ותופעת העזיבה הגדולה לשימור עובדים? על המושג,הטיפול והמניעה…