דברו איתנוטאלנט, לגייס או להצמיח?
כולם מחפשים את הטאלנט! ארגונים מבקשים מאיתנו לבנות מערך לאיתור וגיוס טאלנטים, תוכניות פיתוח לשימור הטאלנטים וזאת כאשר ארגון מצליח מורכב מסך אנשיו, ויתכן מאוד שביניהם מסתתרים להם טאלנטים עתידיים. בנוסף, לעיתים הצלחתו של טאלנט תלויה דווקא בעובדים או מנהלים שסביבו וביכולת שלהם להוציא לפועל את כישוריו ויכולותיו.
השאלה שנשאלת כאן היא כיצד מייצרים מערך ארגוני שמאפשר לכל אחד לצמוח ולהתפתח? כיצד ארגון מצמיח את העובדים הטובים שבו?
הטאלנט הוא האמצעי, אך לא המטרה
בחושבנו על ניהול ופיתוח טאלנטים חשוב להניח את המקרה של חברת אנרון (Enron).
במשך שנים חברת האנרגיה האמריקאית אנרון הוכתרה כחברה החדשנית ביותר בארה"ב והעסיקה עשרות אלפי עובדים. אנרון נהגה להתהדר בטאלנטים שבה, ולימים התברר כי קידוש המצוינות בחברה הוא דווקא זה שהביא אותה לפיתוח תרבות תחרותית ובעייתית שהובילה בהמשך לפשיטת רגל.
בשנת 2001 אנרון חדלה מלהתקיים וכיום, נפילתה נחשבת לאחת מפשיטות הרגל הגדולות ביותר בארה"ב – זאת בשל הונאה פיננסית גדולה של משקיעיה. כיצד נפילתה של החברה קשורה לתרמית והונאה?
בשנות ה-90 יצאה תפיסה ניהולית* שמקדשת את גיוס המוחות החדים ביותר, גם על חשבון מערכי אסטרטגיה, מחקר ופיתוח ארגוני. מלקולם גלדוול (Malcolm Gladwell), עיתונאי וסופר מפורסם, הסביר שהדבקות ב'טאלנט' היא זאת שהעצימה את התרמית העצמית ותרמה להתרסקות החברה.
לגישת של גולדוול, העיסוק הבלתי פוסק בתדמית של מצוינות בחברה הוביל לקידוש האמצעים (במקום המטרה) ולתחרות פנים-ארגונית שהסיטה את העובדים מעיסוק במהות עבודתם. לדבריו של גלדוול, התפתחות התרבות הארגונית השקרית באנרון, היא זאת שהיוותה פתח למעשי ההונאה של הנהלת החברה בהמשך הדרך.
אמנם מדובר במקרה קיצון, אך די בו כדי להבין כי לתרבות הארגונית האוחזת בעיקרה בתדמית ופחות במהות יש די כח כדי להזיק לעתידה של החברה.
*יועצי חברת מקינזי: ספר "המלחמה על הטאלנטים" The War for Talent Ed Michaels, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod, HBR 2001.
Olivier Le Moal | Shutterstock
איתור הטאנלט ושילוב נכון שלו בצוות
אחת הדרכים הנפוצות כיום להשגת טאנלטים הוא בגיוס שלהם לשורות הארגון: עובדים ומנהלים מוכשרים ששמם ידוע ומוכר בשוק הרלוונטי. הגיוס בדרך כלל מתבצע באמצעות היכרות אישית, או 'ציד ראשים', שנעשה על ידי אנשי מחלקת משאבי אנוש המיועדים לכך. בתוך-כך, יש ארגונים שבהם קיימים תהליכי כניסה לתפקיד מיוחדים שנבנו כדי לקלוט את הטאלנט.
בארגונים רבים, ההתנהלות הרחבה והפרקטיקות השונות שנוצרות סביב הטאלנטים, עשויות לעיתים לנסוך את התחושה שמדובר באדם בעל אבקת קסמים שדרושה לו סביבת עבודה מיוחדת כדי ש"יפעיל את שרביטו" ובכך לחזק תרבות ארגונית האוחזת בתדמית של מצויינות ריקה מתוכן.
מנגד, המציאות עצמה נוטה להיות מורכבת יותר וידוע כי כל עובד או מנהל צריכים סביבת עבודה טובה ותומכת – כזאת שתאפשר להם למקסם את ביצועיהם התלויים בקונטקסט הסביבתי. הסתכלות על הטאנלט כעובד מן המניין ומיקוד עקבי בשילוב נכון שלו בסביבת העבודה הם אלה שיוכלים לסייע בשילובו התקין ובמגמת השיפור שלו.
מסיבה זאת, נכון לייצר מסלול כניסה לתפקיד עבור כל עובד או עובדת בארגון וזאת ללא קשר להגדרתו כ'טאלנט'. באופן זה ניתן יהיה לוודא כי אנו בונים צוות טוב שיוכל לנצח באמצעות שילוב שווה ומוצלח של כל חלקיו.
ואולי הטאלנט נמצא ממש מתחת לאף שלנו?
בהמשך לכך, קיימת המלצה נוספת והיא לנסות ולאתר בתוך הארגון את הטאלנטים, זאת עוד לפני שהם מודעים להיותם כאלה ובמקביל לייצר תשתית ארגונית שתאפשר להאיץ את הפיכתו של אדם עם תכונות מסוימות לטאלנט בתוך הארגון.
נסו בעצמכם לחשוב על תכונותיו של ה'טאלנט'
לפני שניגש לתבחינים או התכונות שאנו מצאנו ככאלה שמנבאות את היתכנות הפיכתו של אדם לטאלנט, נציע לך לנסות בעצמך. כל שצריך הוא כלי כתיבה ונייר.
- לרשום שמות של 7-10 אנשים שנחשבים בעיניך כטאלנטים.
- מתחת לכל אחד, לרשום באיזה תחומים הוא טאלנט בעיניך.
- מתחת לאלה, לרשום את התכונות, ההתנהגויות והערכים שלאורם פועל כל אחד מהנבחרים.
- לאתר את הדומה בין כל אותם הנבחרים.
ארבעת השלבים הנ"ל יוכלו לסייע לך בחשיבה על עירור ה"טאלנטיות" שטמונה באנשים שלך.
חמשת המרכיבים שינבאו פיתוח טאלנט בארגון
הרצון לדעת יותר, לצד היכולת ללמוד וליישם. אלה אנשים בעלי סקרנות – כאלה שרוצים להבין את התמונה הכוללת ושיכולים לצלול לעומקם של הדברים ולהבין אותם באופן עצמאי. כמו -כן אלה אנשים שמאתגרים בשאלות את מנהליהם וחבריהם ושיודעים "להנביט" משהו חדש בזכות לימוד ידע שלכאורה אינו קשור ישירות לתפקידם.
היכולת לספוג מפלות וכישלונות ולקום מהר עם רצון לשפר ולעשות טוב יותר. אנשים בעלי חוסן נפשי הם כאלה בעלי אמונה עצמית שכל כישלון יכול רק לדייק ולזקק את התהליך שהם עושים, זאת תוך כדי אמונה מתמדת שהתהליך בסופו של דבר יצלח. אלה אנשים שקשה להסיט אותם מהמטרה, שרואים את ההתרחשויות הכאוטיות או המשברים כהזדמנות ולא רק באמירה, אלא גם בתיעול לעשייה. אנשים אלה לרוב נתפסים כסתגלנים וגמישים וכאלה שמסוגלים לאמץ גישות שונות בכדי להמשיך ולהצליח. מושג ההצלחה עבורם מתקשר לתהליך של עשיית הטוב ביותר על מנת להצליח.
לעיתים אנו מתבלבלים בין כריזמה וסמכות של מנהל לבין תכונות של מנהיג. כריזמה וסמכות לא הופכות מנהל למנהיג. דווקא תכונות אחרות כמו צניעות ויושרה הן כאלה שיכולת לסייע ברתימת קבוצה במינימום סמכות ולהוות תכונות של מנהיג. אלה אנשים שלצד הכישרון שלהם בתחומם יודעים לתת מקום לאנשים נוספים ולדעותיהם, לפעול בצוות ולהשביח את תוצרי העבודה של הסובבים אותם. בנוסף, בעלי היושרה והצניעות הם אלה שיודעים להודות במה הם לא יודעים ובזכות כך להיעזר באחרים מבלי שזה יפגע בתפיסת העצמי שלהם.
לפי ד"ר דניאל גולמן, אדם בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה מחזיק בהתנהגויות שיכולות להבטיח לא רק את הפיכתו לטאלנט, אלא גם את יכולתו למצות את כישוריו בקבוצה, ביחד ולמען מטרת גדולות יותר. ניתן לראות זאת גם בקשר שבין אנשים בעלי מודעות עצמית גבוהה, לבין יכולותיהם לדחות סיפוקים, להתמיד, ולגלות אמפתיה וכישורים חברתיים חזקים. אלה אנשים שלצד כישרונם, מצליחים גם לרתום את עמיתיהם ועובדיהם מהמקום הכי אמיתי, במינימום סמכות (לעיתים אף בלעדיה). בפרקטיקה ניהולית, מדובר במנהלים שלא עוסקים בפיקוח תמידי אלא בבקרה בשיפור.
המילה 'מענטש' מתארת היטב את המאפיין וסט ההתנהגויות שמלוות אותו – אדם, שיודע לתת כתף, לעשות למען האחרים, להעלות חיוך, לפעול ברגישות, לפעמים רק להיות עבור מישהו כי זה מה שצריך. אדם שעושה טוב, שנוח לבריות – גם כאשר יש אי הסכמה ונדרש דיון או עימות. אדם שלכולם ברור שמעשיו מגיעים ממקום "נקי".
היכולת לקום ולחשוב שוב ושוב על סוגיה מהיבטים נוספים, זאת מבלי לאבד את הרצון וההנעה לפתור אותה. היכולת להיצמד לתוכנית גם כשקשה ולא מצליח. להמשיך ולהתמיד, גם במקרי קיצון כשהסביבה כבר ויתרה. לנסות את הניסיון הנוסף אחרי שכבר החליטו לרדת מהרעיון או מהתהליך – ולעשות הכל מכוח פנימי אדיר שאינו מותנה בדבר מלבד ה"אני".
שיטת התבחינים כמנגנון לאיתור טאלנטים
שיטת התבחינים הינה כלי ניהולי של שיטת אימ, שביכולתו לסייע באיתור הטאנלטים, בין אם בתוך או מחוץ לכותלי הארגון. למשל: את מי נעדיף לניהול מחלקת פיתוח? מצטיין תואר בהנדסת תוכנה עם ניסיון של 6 שנים בתפקידים ניהוליים שמגיע עם רשימת ממליצים אדירה, ביטחון עצמי שאין שני לו, אך בעל אופי יהיר? או מנגד, מנהל צעיר עם ניסיון של שנתיים כמנהל בארגון ועוד שנה וחצי בסטארט-אפ משלו שנכשל בעבר. אדם צנוע, ללא תואר, אולם שירת ביחידת סייבר מוכרת ושמנהלו הישיר אמר שהוא הדבר הטוב ביותר שקרה לצוות?
שאלות ממוקדות בהתאם לתבחיני הארגון יכולות לגלות היבטים חשובים שיוכלו לסייע בניבוי הצלחתו של המועמד בתפקיד גם בהתייחס לממשקי העבודה לתרבות הארגונית הנהוגה בחברה. זאת באמצעות כלי אבחון ואיתור, שאלות, משימות, משחק תפקידים ועוד.
