ההתפטרות הגדולה, כיצד נוכל להתכונן להגעתה?
ההתפטרות הגדולה – על מה שקורה בעולם ויתכן ומתחיל גם כאן, אצלנו
סקר חדש של מכון גאלופ (יולי 2021) מצא ש-48% מאוכלוסיית העובדים האמריקאית מחפשת באופן אקטיבי עבודה או הזדמנויות אחרות לפרנסה. בסקר מוצג המאבק של חברות וארגונים בהתפטרויות אנשיהם: רק בחודש מאי התפטרו 3.6 מיליון אמריקאים מעבודתם וזאת בצל משבר רפואי -כלכלי עולמי כאשר העתיד העולמי לוקה בחוסר וודאות. הסקר מגלה כי האחוזים הגבוהים של מחפשי ההזדמנויות החדשות באים לידי ביטוי הן במקצועות השירות והן במשרות הדורשות מקצועיות וכישורים מיוחדים וגבוהים.
מהמחקר עולה תמונה מדאיגה, כיוון שלא מדובר בתופעה השייכת לענף או תעשייה ספציפיים, והיא גם אינה מתקשרת באופן ישיר לתפקיד או שכר. מדובר בתופעה השייכת לתפיסת מקום העבודה באופן כללי. שיעור המתפטרים הגבוהה ביותר נמצא בקרב העובדים הלא מעורבים והמתנתקים (באופן אקטיבי). יתכן וכאן גם נמצא הפתרון. מכאן גם השם "ההתפטרות הגדולה".
עזיבת עובד כוללת כמה שלבים מזיקים לארגון
השלב שבו עוזב העובד מהארגון הוא שלב אחרון בשרשרת מצבים בעלי פוטנציאל לנזק והרס. לפי מכון גאלופ, עובדים לקראת התפטרותם עשויים להגיע לאחד או שניים מהמצבים הבאים:
מצב הנקרא 'עובד לא מעורב' – כלומר עובד שמזדהה פחות ופחות עם תפקידו ועם הארגון ואט-אט מאבד את תחושת החיבור והשייכות אליו. מצב נוסף וחמור יותר נקרא 'עובד מתנתק' – כלומר עובד הנמצא בשלב מתקדם של התנתקות מהארגון תוך חיפוש חלופות תעסוקה. שלב זה מאופיין באדישות טוטאלית וניכור מהתפקיד והארגון.
כדי להבין את פוטנציאל הנזק נביא נתונים מתוך דו"ח על מצב מקום העבודה העולמי של גאלופ 2021 (Gallup’s State of the Global Workplace: 2021 Report).
- הפגיעה של 'עובדים לא מעורבים' ושל 'עובדים מתנתקים' בארגון שווה ל-18% משכרם השנתי. כך למשל חברה עם 100 עובדים בשכר ממוצע של 200,000 ₪ שנתי, עלולה לאבד 3.6 מיליון ₪, וזאת עוד טרם ההתפטרות.
- טיפול בעובד המוגדר כ'לא מעורב' תעלה לארגון בשנה 36,000 ₪ ואילו החלפתו בעובד חדש עלולה לעלות יותר מ-300,000 ₪ – כידוע החלפת עובד ותיק עולה עד פי שניים משכרו השנתי של העובד.
- כדי לפתות עובד שמרוצה ממנהלו לעבור למקום עבודה חדש, נדרשת הצעת שכר של 20% ומעלה. זאת לעומת הצעת שכר זהה לעובד שמוגדר כלא מעורב או במילים אחרות – לעובד שמנהלו לא דואג לערבו.
מה עם הנזק שאינו מוצג בדו"ח?
הסקר של גאלופ לא מציג את הנזק הסביבתי שעלול להיווצר (אפקט האדווה) מגל הפיטורים והוא משאבי הזמן והכסף הנדרשים להכשרת העובדים החדשים המחליפים את אלו העוזבים. בנוסף, עזיבה של עובדים עשויה להשפיע על עובדים אחרים שיש להם התלבטויות או תחושות שליליות לגבי הישארות בארגון ובכל לייצר "שרשרת הדבקה" העשויה ליצר גל של עזיבת עובדים בארגון.
הסכנה שבהעדר תהליכי ניהול
העדר טיפול ניהולי יסודי באותם העובדים המוגדרים כ'לא מעורבים' ו'מתנתקים' מהווה סכנה ממשית נוספת והיא ההשפעה על עובדים חדשים המשתלבים בארגון. השילוב של עובדים חדשים עם אותם עובדים הנמצאים כבר עם רגל אחת מחוץ לארגון עשויים להשפיע רבות על תפוקתם ועל מידת המוטיבציה שלהם ורצונם לעבוד ולהתפתח בחברה. בנוסף, צוותים שבהם מיומנויות הניהול לוקות בחסר יסתכנו ברמת שחיקה גבוהה של כלל העובדים – ובייחוד של אלו הלא מעורבים והמתנתקים, מה שעלול להאיץ את תהליך העזיבה שלהם.
כידוע – שלבי השחיקה בעבודה כשלעצמם עלולים לגרום להוביל לנזקים ארגוניים:
- עובדים שנשחקו יעדרו מהעבודה למעלה מפי 2.5 בשל מחלה לעומת עובד רגיל.
- השחיקה מקטינה את הרצון ללמוד ולהתפתח, וכמובן גם להתקדם.
- עובדים אלה יתקשו להגיע לפגישות המתמקדות על יעדים עם מנהלם הישיר.
הנתונים מבוססים על פאנל מחקרי של מכון גאלופ שבוצע בשנים 2016, 2018, 2019 . במחקר נדגמו כ-25,000 משיבים שהועסקו במשרה מלאה.
ntkris | Shutterstock
האם ניתן למנוע את מקרי ההתפטרות בארגון?
התשובה היא כן, ניתן למנוע. ברור שלא את כל התפטרות ניתן למנוע ולעיתים אף כלל לא בטוח שנכון למנוע, אך כאן אנו מדברים על גל ההתפטרויות הרלוונטי להתרחשות העולמית, כשידוע שאחוז המתפטרים הגבוה הוא מקרב העובדים הלא מעורבים בארגון ואלה שמנתקים באופן אקטיבי.
כדי להתחיל וליישם אסטרטגיות שימור עובדים חובה לשפר את המיומנויות וכישורי הניהול של המנהלים בארגון. יש אמרה נפוצה, עממית ופשוטה: "באים בשביל השכר אך עוזבים בגלל הבוס".
בסקר שביצעה חברת אורקל על עזיבת עובדים בארגון נמצא כי למעלה מ-50% מהעובדים שהתפטרו טענו שניתן היה למנוע את עזיבתם, ושמנהלם הישיר יכול היה לעשות זאת. נכון שמחלקות משאבי האנוש יכולות להיות כמו דלק סילוני בפיתוח, הטמעה ובקרה של תהליכים נכונים וראויים לשימור עובדים, יחד עם זאת – התהליך בקצהו מוטל על כתפיהם של כל מנהל ומנהלת בארגון. כל אחת ואחד מכם – אלה אנשיך, תפקידך לדאוג להם, לפעול למענם, לתמוך בהם, לחשוב כיצד לפתח ולהעשיר אותם, להביא אותם למקומות שהם בכלל לא ידעו שביכולתם להגיע.
ואם נאמר זאת בקיצור – ארגונים שמעוניינים למנוע את ההתפטרות הגדולה פשוט צריכים לתקן את חוסר שביעות הרצון הגדול ולהפוך את העובדים למעורבים ומחוברים. המנהלים בארגון הם המפתח לכך.
עצות ודגשים לטיפול ומניעה
הדגש המרכזי הוא הגברת המעורבות, לפעול כדי לתת תחושת שייכות חזקה ומובהקת, להביא את העובדים למחוברות ארגונית בריאה וחיובית. בקצרה, נוכל לומר שנכון לפעול ליצירת תחושת ודאות (באמצעות בניית תפקיד מוגדר), יצירת מרחבי עבודה ופרויקטים משותפים, הגדלת הקשב לעובדים – זאת בדגש על ההיבט הא-פורמלי (ממש להתעניין בעובדים, באמת לדאוג להם) ועד בניית מסלולי פיתוח, למידה וצמיחה.
להעמקה ניתן פשוט לקרוא על חשיבותה של הגדרת תפקיד בארגון וגם על מנהלי משאבי אנוש אינם נמנים על המייסדים מדוע? וגם נכון להכיר את תהליכי קליטה מחדש ריבורדינג Reboarding.
ניתן לייצר זאת באמצעות בניית מערך תקשורתי המושתת על שיתוף, דיווח ועדכון כלפי מטה של ההתרחשויות בארגון בכלל וביחידות משיקות בפרט. בתוך כך, חשוב להקפיד על שגרה ארגונית הכוללת פגישות קבועות, לרבות פעילות שנתפסת כאפורמלית, שיחות 1:1, 'וויקלי' צוותי ועוד העיגון של הפעילויות הניהוליות האלה מסייעות בבניית מרחב מרגיע של וודאות.
מעורבות מחייבת את חיזוק מערכות היחסים שבין חברי הצוות, בין אנשי הארגון ומהווה מתכון בטוח לבניית תחושת רווחה ושייכות. המעורבות עשויה לבוא לידי ביטוי הן בפן המקצועי – כלומר בחיבור האנשים ועידודם לקחת חלק בעשייה הארגונית והן בפן החברתי – בהשתתפות באירועים צוותיים וחברתיים ובבניית רשת א-פורמלית חזקה שתאפשר היכרות אמיתית של העובדים והעובדות בארגון.
ניתן לקרוא על בניית רשת א-פורמלית מרחוק שמאוד רלוונטי לתקופה של ניהול ועבודה מרחוק כיצד נשמור על יחס קרוב בניהול מרחוק חלק ג'.
עובדים שמנהליהם פועלים לאור מטרה משותפת וברורה, שמשרים אווירה של ביטחון ואמון, שקשובים לעובדיהם ויודעים מה מניע כל אחת ואחד מהם, מייצרים את כל הסיבות להישאר בארגון. הם אלה שמונעים מהעובדים להתנתק, להרגיש שאינם חלק. הטובים שביניהם גם מצליחים למנוע שחיקה בעבודה בתנאי עומס ולחץ.
חשוב לציין שמנהלות ומנהלים יכולים להעניק לעובדיהם את מרבית המרכיבים לחיבור ומעורבות אך הכוונה, עצה ובקרה של גורם שמתמחה בכך, יכולה לסייע ולהעצים את התהליך ובוודאי את המנהלים שלוקחים בו חלק. לדוגמה, כל מנהל יכול לקיים שיחות אחד על אחד או להעביר משוב, השאלה כיצד עושים זאת בצורה משמעותית, כזאת שרותמת את העובד לשינוי ולשיפור העצמי הדרוש לו ולארגון. כיצד מגדירים יחד את תיאום הציפיות או את היעדים האישיים והקבוצתיים מבלי שתיווצר תחרות שלילית? כיצד הופכים את כלי הניהול האלה, למרכיבים בחוויית עבודה טובה, בריאה וחיובית?
ולכל זה קוראים תרבות ארגונית, השפה וההתנהגות שמאפיינות את הארגון. אנחנו כאן כדי לחשוב איתך ובמידת הצורך גם ללוות ולתמוך. ההתפטרות הגדולה, ניתן למנוע אותה.
כסף אינו הפתרון להכל
למרות שברור לכולם ששכר הינו מרכיב חיוני במערכת שיקוליו של עובד, הוא לא בעל המשקל הגדול ביותר, רחוק מכך. כולנו זקוקים לדם בכדי לחיות נכון? אך אף אחד מאיתנו לא חי בשביל הדם. מהדו"ח של גאלופ ניתן לראות שגם מקבלי שכר מאוד גבוה ועובדי הצווארון הלבן שאינם מעורבים, מנתקים עצמם ומחפשים עבודה. חשוב להבין שהצעת שכר או שיפור תנאים הם אפשרות ובתנאי שמדובר במרכיב אחד מהשינוי ולא פתרון יחיד. מנהל שעובדיו אינם מעורבים או מנתקים עצמם אקטיבית מהארגון, מצביעים יותר על היעדר כישורי ניהול אנשים מאשר אי שביעות רצון מתנאי השכר שלהם כסיבה המרכזית לעזיבתם. לא רק שנכון לטפל בכך אלא גם זול יותר. כפי שנכתב בהתחלה, בכל הנוגע לשכר ותנאים חיוניים, ניתן לייצר אסטרטגיות שכר הישגיות שיסייעו לעובדים ולארגון. אסטרטגיות כאלה יכולות להביא לשיפור ביצועים ובלבד שהינם בריאים, נכונים ומוכווני הצלחה.
נמליץ לך בחום לקרוא מעט על שיטת אימ. יתכן גם שהתוכן "משרות פיתוח תוכנה" שעוסק בארבעה טיפים לכתיבה מדויקת יותר של תיאור משרה יעניין אותך גם.
ולכל מנהלת ומנהל שמתעניין בסדנאות ניהוליות נמליץ לקרוא על הסכנות שבסדנאות פיתוח מנהלים.
