חשיבותה של הגדרת תפקיד בארגון

הגדרת תפקיד! לכולם ברור שאי אפשר בלי הגדרות תפקיד, נכון? אז מדוע יש חברות וארגונים שהקשר בין המסמך הכתוב לבין מה שקורה בפועל הוא מקרי? מדוע ארגונים בוחרים להימנע מהגדרת תפקידים?

על סמנכ"לית השיווק שהתוותה מדיניות שיווק ומכירות בחברתה
מהי החשיבות של הגדרות תפקיד בארגון?
המרכיבים של הגדרת תפקיד טובה: משפט כללי, תחומי אחריות, אופרציונליזציה, ממשקים, כפיפות, תנאים נדרשים ומדדי הצלחה
היתרונות שבהגדרת תפקיד בשיטת אימ: הדרך לקידום ברורה יותר, ותחושת השקיפות לגבי אופן ההתקדמות בחברה נוסכת תחושת ביטחון על העובדים

סמנכ"לית השיווק והגדרת תפקידה

באחד מתהליכי הייעוץ שאנו מבצעים, בקשתי מסמנכ"לית השיווק לומר לי בפשטות מה תפקידה בחברה?

תשובתה הייתה: "אני אמונה על מדיניות השיווק והמכירות".

מיותר לציין שבמשרד ליד יושב סמנכ"ל מכירות שבוודאי מרגיש שדווקא הוא אמון על תחום המכירות. הקשתי עליה ושאלתי אותה אם היא יכולה לפרט את תפקידה.

היא חייכה ואמרה ברצינות: "אני אחראית על התווית מדיניות השיווק והמכירות של החברה".

בקשתי שתתאר לי את יום עבודתה כדי שאבין מה היא מתווה וכיצד היא עושה זאת. לאחר הפירוט בקשתי לראות כיצד זה מתחבר להתוויית מדיניות השיווק (לא נגענו בנושא המכירות). המענה היה חיוך מבויש שלה. מאז יצרנו תבנית שמאפשרת לחברות שאיתן אנו עובדים להפוך את הגדרות התפקיד לכלי או תשתית ארגונית מצוינת כחלק מהתרבות הניהולית והארגונית בחברה.

מי צריך בכלל הגדרת תפקיד?

לכולם ברור שאי אפשר בלי הגדרות תפקיד, נכון? אז מדוע יש חברות וארגונים שהקשר בין המסמך הכתוב לבין מה שקורה בפועל הוא מקרי? מדוע ארגונים בוחרים להימנע מהגדרת תפקידים?

אז מסתבר שכמעט בכל ארגון או חברה, העובדים לא רק צריכים את הגדרות התפקיד – מרביתם גם רוצים את זה. הגדרת התפקיד היא מרכיב בקורות החיים המקצועיים, היא חלק "ממי שאני" עבור עצמי ומהווה סממן להצלחה בתפקיד.

היכולת של ארגון לפעול כמכונה משומנת, בשיתוף פעולה ובעוצמה למען המטרות והיעדים שהוגדרו עבורו מתבסס במידה רבה על הגדרות תפקיד. האם ניתן לדמיין שחקן שחמט שמנסה להשתמש בצריח עם תנועות של פרש? כך גם בארגון, כשאין הגדרות ברורות, נוצרת תשתית לתופעות שגורעות מיכולות הארגון.

מה קורה כשאין הגדרות תפקיד ברורות?

  • האחד נכנס לתחומי האחריות של השני.
  • כשיש הצלחה כולם מתקוטטים על הקרדיט – והכישלון? – הוא נותר לבד, אף אחד לא אחראי לו.
  • קיימת אי בהירות לגבי מי טוב, יעיל, מקצועי ומכאן גם שתהליכי ההערכה בארגון אינם ברי מדידה. מצב שמעודד פוליטיקה מהסוג שאף מנהל לא רוצה להתעסק איתה.
  • יתכן וחלק מתחומי האחריות, המטרות או היעדים אינם ברורים. הדבר מזכיר את הקטע המקסים של אליסה בארץ הפלאות, בעומדה בפני פיצול השביל. שאלה אליסה את החתול "באיזה דרך עלי לבחור?", החתול שאלה: "לאן ברצונך להגיע?" ואליסה השיבה: "לא משנה לי". ענה החתול: "אם לא משנה לך, אז לא משנה באיזה דרך תבחרי".

כמובן שככל שהארגון גדול יותר, כך גם המשמעות של הגדרות התפקיד חשובה יותר. החשיבות נובעת לא רק מתוך הידיעה של מי פועל תחת איזה תחום, אלא גם מתוך הידיעה של כל עובד על חלקו במארג הארגוני, היכן מקומו, מי הם עמיתיו ומקביליו בתפקיד ומי מעליו. כמו כן, כיצד מעריכים אותו ומהו ערכו בעיני החברה.

מכל אלו ניתן להסיק כי הגדרת תפקיד היא חלק מה"שפה" הארגונית.

חשוב להדגיש כי הגדרת תפקיד אינה פיסת נייר כללית עם שמות תואר מכובדים, אלא מנגנון שמגדיר את אופן הפעולה לאור המטרה וגם את האפשרות למדוד ולהעריך את המחזיק בתואר (בהגדרת התפקיד) ולשפרו.

מהם המרכיבים שחייבים להיות בהגדרת התפקיד ע"פ ניהול בשיטת אימ

הגדרת תפקיד מתחילה במשפט או שניים כלליים שמכילים את המטרה והאחריות לצד הסמכות והפעולה של הגדרת התפקיד. לדוגמה, מנהלת משאבי אנוש, הגדרה כללית להגדרת התפקיד יכולה להיות: אחריות על ההון האנושי של הארגון משלב המיון והגיוס, דרך ההכשרה והתפעול ועד לפיתוח וקידום אישי וארגוני – זאת באמצעות מנהלי החברה ואנשי מחלקתה.

זה המקום שבו כותבים את תחומי האחריות המרכזיים בכותרת בלבד. למשל:

  • אחריות על תהליכי גיוס, כניסה לתפקיד וסיום העסקה.
  • אחריות על שכר ותנאים.
  • אחריות על רווחה וגיבוש.
  • אחריות על הכשרה ופיתוח אישי.
 

או בדוגמה של מנהל מכירות:

  • בניית אסטרטגיית מכירה שנתית.
  • אחריות על שיפור תהליכי המכירה והשגת יעדים ומטרות החברה.
  • אחריות על פיתוח מקצועי ואישי של אנשי המכירות בחברה.
  • בקרת אנשי מכירות ותהליכים.
 

חשוב לשים לב כי בשלב זה איננו בוחרים יותר מחמישה תחומי אחריות מרכזיים במסגרת תפקידנו. לבעלי תפקידים ישנה הנטייה "לפזר" מספר גבוה של תחומי אחריות, אך כשצוללים לפרקטיקה אנו מגלים כי חלק גדול מהם קשורים האחד בשני. כך למשל עבור תפקיד מנהלת משאבי אנוש, אחריות על ביצוע משכורות ועל התנהלות מול חשבת השכר או רואה החשבון של החברה בנוגע לתנאי העסקה של עובדיה יהיו תחת האחריות "שכר ותנאים".

לאחר מכן נציע לפרט את תחומי האחריות ל"שגרה הניהולית" או ל"שגרת העבודה" של בעל התפקיד. אנו קוראים לכך אופרציונליזציה, כאשר הכוונה להסבר איך מבצעים את האחריות שנכתבה מעלה. לדוגמה, פירוט של אחריות על תהליכי גיוס בהגדרת תפקיד של מנהלת משאבי אנוש:

  • הכשרת מתאמות גיוס למיון ע"פ שיטת התבחינים הנהוגה בחברה.
  • קשר עם חברות השמה, ציידי ראשים, אתרי פרסום משרות.
  • קמפיינים לגיוס עובדים ברשתות החברתיות והמקצועיות.
  • בקרת תהליכי הגיוס ודיוקם.
  • הכשרת מנהלי החברה לעבודה ע"פ חוקי העבודה וע"פ ערכי החברה.
  • וכד'.
Hunter Race | Unsplash

בעצם מדובר בערוצי התקשורת, העדכון והדיווח. אנו נוהגים להציע להפריד בין ממשק "אנושי" כמו ישיבה אחד על אחד, ישיבה מרובת משתתפים, מפגש Video-conference לבין ממשק "ארטיפקטי" כמו שליחת דו"ח, עדכון בלוח ביצועים, ניתוח ועיבוד מידע קבוע וכד'.

את ממשקי העבודה אנו מציעים להציג בטבלה שבנויה מעמודות:

שם הממשק, מטרת הממשק, משתתפים, ואז פירוט והסבר (תדירות, משך, יעדים, תוצרים וכד').

הממשקים האלה מעוגנים בלו"ז החברה ומוגדרים כחלק מהשגרה הניהולית או שגרת העבודה בחברה.

ממשק נפרד הוא ממשק הכפיפות והדיווח. מדובר בשני ממשקים נפרדים, זאת כיוון שהכפיפות היא לרוב לגורם ספציפי ואילו הדיווח יכול להיות למספר גורמים (למשל בניהול פרויקטים או כל ניהול מטריציוני אחר).

מהם התנאים שדרושים לבעל התפקיד כדי לבצע אותו בהצלחה? ככל שתנאים אלה מפורטים יותר, כך גם קל לדעת כיצד לפרסם את המשרה כשזאת תצטרך להיות מאוישת מחדש. תנאים כמו כישורים מקצועיים, רקע אקדמי, יכולות מוכחות, ניסיון, תכונות ועוד.

הגדרת תפקיד ומדדי הצלחה בתפקיד

עתה לאחר שיש מסגרת ברורה לביצוע התפקיד ואף פירוט לאופן הביצוע, ל"אנשי הקשר" (ממשקי העבודה) שבארגון ומחוצה לו, כל שנותר הוא להבין "כיצד מנצחים?". דהיינו כיצד בעל התפקיד נמדד? מהם מדדי ההצלחה שלו? כיצד הוא יכול לפעול כדי לשפר את ביצועיו למען עצמו ולמען הארגון בו הוא פועל?

המרכיב הזה הוא מרכיב שבמרבית הארגונית אנו מציעים לייצר יחד עם העובד או המנהל שנכנס לתפקיד. בתוך-כך, ניתן להראות לעובד את המדדים שהיו לאדם שהיה לפניו בתפקיד, או לחלופין, אפשר להמליץ לו על מדדים שאנו כמנהלים רואים לנכון שישתמש בהם. בכל מקרה יש חשיבות גדולה שהאדם שנכנס לתפקיד ייקח חלק בבחירת המדדים ובהרכבתם. הדבר מעלה את הסיכוי למחויבות ומחוברות חזקה יותר של העובד, תוך שהוא מרגיש חלק מהתהליך ושמדדי ההצלחה אינם "מונחתים" עליו מלמעלה.

מדד ההצלחה בתפקיד מיושם בטבלת מודל הרמזור, בה יש את שמות המדדים ולצד כל מדד פירוט על דרך המדידה. תחת כל צבע ברמזור, מכניס העובד העובד את הטווח שאותו הוא רואה לנכון עם מנהלו הישיר. הטווח הירוק מסמל שהדברים מתנהלים באופן טוב מאד, הטווח הצהוב מסמל כי הדברים מתנהלים באופן מספק, אך שדורש שיפור, בעוד שהטווח האדום מסמל כי יש לעצור ולבדוק מהם הגורמים המעכבים הצלחה בתפקיד.

דוגמה לפיתוח מדד הצלחה למרכיב בתחום אחריות מנהלת משאבי אנוש

לדוגמה אחד המדדים למנהלת משאבי אנוש יכול להיות בתחום הגיוס וכניסה לתפקיד. את המדד ניתן למדוד באמצעות מספר המגויסים שעוברים את סף השנה הראשונה בחברה. מדד שמשקף את רמת ההצלחה בתהליך הגיוס והכניסה לתפקיד. כך למשל, טווח הצלחה הירוק יכול לנוע בין 85%-100% מהעובדים. הטווח הכתום 70%-85% מהעובדים ובעוד שהטווח האדום מתחת ל 75% מהעובדים שחוצים את סף השנה הראשונה בארגון.

מדדים נוספים עשויים להיות שביעות רצון העובדים מסביבת העבודה, אפשרויות קידום ופיתוח אישי, רווחה, גיבוש וכד'.

התוצר של קיבוע מדדי הצלחה לבעל התפקיד היא עיצוב מסלול ברור לתפקידו של בעל התפקיד. כך, כשברור לבני אדם מה עליהם להשיג, הם יודעים להכווין עצמם לכך והתחיל ולהנביט את הצלחתם.

טבלת מדדי הצלחה הגדרת תפקיד בשיטת אימ

דוגמה לטבלת מדדי הצלחה

היתרונות שבהגדרת תפקיד

כשצופים באולימפיאדה או בכל תחרות אחרת, יש חוקים או כללים ברורים שמאפשרים לכל צופה, גם להדיוטות להבין מי ניצח וגם לחוות זאת כדבר הוגן. באופן דומה, בעולם העבודה והניהול, אנו מחויבים לדייק את השיקולים שגורמים לאדם אחד להצליח ולהתקדם ולאחר לא. בתוך-כך, ככל שמדדי ההצלחה במסגרת התפקיד שקופים וברורים יותר, כך מצטמצם הסיכוי להופעתן של פרשנויות ו"פוליטיקות קטנות". 

אולם כשאנשים אינם מבינים מהם חוקי המשחק שמובילים לקידום והצלחה, הם עשויים להתקשות ולקבל את קידום עמיתיהם ואף במקרים מסוימים לאמץ התנהגויות לא ראויות שעשויות לפגוע בתפקוד הארגון. לכן, חשוב לייצר בהירות גם באמצעות הגדרת תפקיד נכונה ותבניתית שתאפשר לכל עובד ומנהל להבין על בסיס מה או מהם השיקולים והמדדים שעל פיהם יישק דבר.

כשבהגדרת התפקיד מופיעים מדדי ההצלחה, לעובד ולמנהל ברור מהן המטרות וכיצד "מנצחים" ולא רק מה עושים. קל למשב, פשוט להעריך ולפעול לשיפור, הדברים ברורים ונהירים.

כשהדברים מוצגים וחשופים לאור השמש, כל השמועות והפרשנויות נמסות ומתפוגגות. כשעובדים ומנהלים יודעים מהי הדרך, הם פועלים על קרקע בטוחה.

חשיבה להמשך

המלצתנו שהתהליך יהיה דומה ועל בסיס אותם המרכיבים לאורך ולרוחב הארגון. כחלק מכך, נכון ליצור פורום חשיבה או פורום ניהול שמטרתו לדון בקרב המנהלים במועמדים לקידום. הגדרות תפקיד יסייעו לפורום החשיבה בביצוע הבחירה הנכונה באמצעות השוואה "תפוח אל תפוח".

בחלק מהארגונים הגדרת התפקיד מגיעה עם נספח כניסה לתפקיד שמציג את הדרך הטובה ביותר (והמואצת) להפוך ממועמד שהתקבל לאדם ש"אוחז" בתפקיד בצורה טובה ונכונה. רכיב זה מותאם לפערים שמתגלים בהליך הגיוס באמצעות שיטת התבחינים.

באג או פיצ'ר?
לפעמים הגדרת תפקיד יכולה להיות אחד ממרכיבי הטיפול או המענה למורכבויות בארגון. מטבעה היא "עושה סדר" ולכן ניתן לאתר נקודות חיכוך או מוקדים מורכבים יותר בארגון ו"לתקוף" או לטפל בהם גם באמצעות הגדרות התפקיד. או כמו שנוהגים מתכנתים לומר: "זה לא באג, זה פיצ'ר…"

מאמר נוסף שיעניין אותך בנושא זה הינו: כניסה לתפקיד – כשהגיוס מסתיים, מתחילים באמת.