דברו איתנוהדרכה היא מרכיב ניהולי חשוב בארגון
הדרכה היא מרכיב ניהולי חיוני נכון? באמת?
האם יש הבדל בין עובד חדש שנכנס למטבח של הבורגר ראנץ' לבין עובד מיומן ומוכשר שעובד במטבח? התשובה ברורה: קצב הביצוע, המיומנות של הרכבת המנה ועוד. האם היית נעמד בתור לקופה של עובד שנמצא בימיו הראשונים? זאת הסיבה שברשתות המזון קיימים מערכי הדרכה והכשרה סדורים שמאפשרים תפקוד הולך ומשתפר.
האם מורכבות העבודה של מתכנת, מפתח, חוקר, היא גדולה יותר מאשר של קופאי בבורגר ראנץ'? כיצד יתכן שמשקיעים הון עצום בגיוס ומהרגע שהמועמד התקבל נעצר תהליך ההדרכה וההכשרה הייעודי לחברה?
התשובה שאנו מקבלים היא גייסנו מישהו שהוא מהנדס מחשבים עם ניסיון של 4 שנים ושולט ב-4 שפות ועובד ב-Full Stack. אז אנו משיבים שמהנדס טוב שמקבל משימה, ודאי יחפש את המרכיב המדובר בארכיטקטורה ויתבסס עליו כדי לעמוד במשימתו, היעדר הדרכה על הארכיטקטורה, על המוצר, על הרעיון יוביל למצב שיפגע באיכות הביצוע (ויתכן גם בחוויית המשתמש) כי העתקה חזור ושנה של רכיבים מתוך הקיים אינם מבטיחים את הרעיון המקורי.
תשובה נוספת היא שיש את חברת "שם כלשהו" שמגיעה לעשות הדרכה בג'אווה, או בפייטון, סקאלה, ואפילו C++ שמעבירים אצלנו בחברה. יתכן גם שההדרכות האלה הן מצוינות ברמתן אך הדבר הכי נכון לשיפור הפרודוקטיביות הוא הדרכה מתוך הארגון, על ידי המנהל הישיר.
שיפור הפרודוקטיביות תלוי ביכולת ההדרכה של המנהל הישיר
נדגים את הרעיון, נניח שלראש צוות יש 4 מפתחים במשרה מלאה. הם צוות חדש שהורכב מצוותים אחרים בחברה ואחד מהם עובד חדש. אז ראש הצוות מחליט לקיים סדרה של פגישות הדרכה על המשימה לרבות החיבור של המשימה למוצר הדגל של החברה. כל מפגש הדרכה אורך 60 דקות (והכנתו ע"י ראש הצוות לוקחת בסה"כ שעתיים) ובסה"כ התקיימו 3 כאלה. סה"כ 5 שעות שלו ו-12 שעות של עובדיו.
נניח שההדרכה הזאת שיפרה רק ב-10% את הביצועים של המפתחים. 4 מפתחים במשרה מלאה שווים 8,736 שעות פיתוח שנתיות (ללא שעות נוספות). המשמעות היא תוספת של 873 שעות פיתוח וזאת בתמורה ל-3 שעות עבודה של ראש הצוות.
מהו ערכה האמיתי של הדרכה ומדוע היא משמשת כמרכיב ניהולי כה חיוני?
הסיפור למעלה ממחיש מה הערך של הדרכה וזאת ללא התייחסותנו למרכיבים לא פחות חשובים כמו גיבוש הצוות, חיזוק הקשר בין ראש הצוות לאנשיו ורקימת מערכת יחסים לימודים ומפרה שתאפשר עוד הרבה מעבר למפגשי ההדרכה האלה. הרי לא יתכן שעבודה כל כך מורכבת תעשה כשתהליך ההכשרה אינו מהווה המשך סדור של תהליך הגיוס והכניסה לתפקיד, בעוד שבעבודות פחות מורכבות זה מתקיים כחלק אינטגרלי מ"חיי העובד".
כל הנ"ל מלמדים אותנו כי אין מדובר בתהליך שטחי וחד-ממדי של כניסה לתפקיד, אלא בתהליך שמשמש כאמצעי להבטחת תהליכי שיפור הביצועים, להעמקת הידע, לחיזוק השליטה ותחושת ההבנה והשייכות ולהשפעה של העובדים על פועלם.
Jacob Lund | Shutterstock
הנכס החשוב ביותר בכל ארגון הוא עובדיו וככל שאלה יותר מבינים את תפקידם ומעמיקים את ידיעותיהם כך גם יכולתם להביא לשיפור הביצועים. מפגשי ההדרכה, המתבצעים על ידי המנהל הישיר, ראש הצוות, ראש הקבוצה, מנהל המחלקה או המוצר, מאפשרים לו לזהות את הצרכים והרצונות של צוותו: בחלק מהמקרים שגיאות יכולות לצוף עוד טרם יצריכו עיכוב של גרסה או חלילה חזרה אחורה (לא לכל באג ניתן לקרוא פיצ'ר נכון?!). מפגשי ההדרכה האלה יכולים להתקיים כשמוסר האיום מצד העובד ש"יגלו" שאינו יודע, זהו מפגש לימודי שבו מותר ונכון להציף שאלות ולחשוב בקול רם.
יש עוד יתרון שחשיבותו תלויה מאוד במצב הארגון. עובד מתקבל לעבודה מסוימת בשל עניין ורצון וכמובן גם בזכות השכר. בחלק גדול מאוד מהמקרים העזיבה (התפטרות) קשורה למנהלו הישיר, החל מהיעדר הערכה חד צדדי או הדדי, דרך תחושה שלא התפתח או למד מעבודתו ועד לכשלי תקשורת פשוטים שלא טופלו. כאשר ארגון מגיע למצבי משבר או חירום, קל יותר לעובדים להתפטר, אלה שנשארים בארגון לרוב מרגישים מחוברים יותר, מעריכים את מנהלם הישיר ומוכנים לשנס מותניים יחד עימו למען הארגון. מפגשי הדרכה הם קרקע פורייה לבניית מערכות יחסים חזקות ואיכותיות בין מנהל לעובדיו. לכן הדרכה היא מרכיב ניהולי חיוני והכרחי.
זה מקובל ונכון להביא הכשרות והדרכות חיצוניות מידי פעם לארגון, זה מעשיר, זה מחדש וזה גם יכול לשפר אך זה לא מהווה תחליף למערך הדרכה ולמידה פנים ארגוני שמוגדר כמרכיב חיוני והכרחי. מרכיב שלא רק מביא לשיפור הביצועים אלא גם מחזק את מערכות היחסים, התקשורת הפנים ארגונית והבנת המטרות והמשימות.
על הקשר שבין ניהול על פי ערכים בשיטת אימ לניהול והדרכה
השאלה כיצד עושים זאת? כיצד מטמיעים בארגון את התפיסה של המנהל כמדריך או מנהל ומדריך כאחריות מובהקת שחובה ליישמה? כיצד גורמים למנהלים להאמין שהדרכה היא מרכיב ניהולי הכרחי?
התשובה על כך היא שמתחילים במנהלים. מנהל שמקבל הדרכה ממנהלו, מבין את הערך של בכך ובעתיד יהיה לו קל יותר ליישם זאת עם צוותו ואנשיו. ניסיוננו גילה שה"קצוות" של הארגון הן המקומות שהשינוי הזה מורכב יותר. אם נמשיך עם הדוגמה מחברת הייטק וטכנולוגיה אז לרוב למנכ"ל יהיו הסברים רבים מדוע אינו יכול להתפנות להדרכת מנהליו הבכירים וכך גם קורה פעמים רבות עם ראשי הצוותים. ההסברים אמנם שונים אך בסופו של דבר נכון לבחון את יישום התהליך בקצוות. למנכ"ל נציע לבנות מערך הדרכה (גם אם קצר) ואין שום חובה שהוא יוביל ויעביר את כל המפגשים, אך נכון שאת הראשון יבצע בעצמו ויהיה מעורב באחרים. זה מסר אמיתי ונכון עבור העובדים. ולגבי ראשי הצוותים, זהו התוצר של תהליך נכון.
מנהל בחברת הזנק (סטארט-אפ) צריך גם להיות "מנהל כמדריך"? זאת הרי חברה קטנה וכל אחד יודע את מיקומו ותפקידו
הדבר הכי חשוב להבין הוא שבחברת סטארט-אפ, אין את הפריבילגיה לבזבז זמן, כך שאם הדרכה של עובדים היא בגדר אפשרות (רשות ולא חובה) היא פשוט לא תקרה. דווקא בגלל העובדה שאין אפשרות לבזבז זמן, נכון לחייב את נושא ההדרכה כמרכיב הכרחי וחיוני בתהליך של קליטת עובד. הדבר נכון כמובן גם לחברות שעברו את השלב הזה והינן חברות וארגונים מפותחים, גדולים ומרוויחים.
כאשר החברה קטנה ניתן פשוט לייצר ערך כאשר כל חבר צוות מציג מידי פעם את כישוריו, ניסיונו, יכולותיו לחברי הצוות ובכך לייצר את התשתית והשגרה שבלמידה והפריה.
Artisdesign29 | Shutterstock
אז איך אנחנו עושים את זה? איך הופכים את ההדרכה למרכיב ניהולי?
בניהול על פי הערכים של שיטת אימ מקבל הארגון הקמה, מיסוד והטמעה של גישה ניהולית וכלי ניהול למנהלים הבכירים של החברה ובהמשך ובאמצעותם אל שאר המנהלים והעובדים בארגון. התהליך נעשה לאור חזונו של הארגון וכשערכי הארגון משמשים כמנגנון "ההפעלה" והכיוון של המנהלים ובכך שומרים ומחזקים את התרבות הארגונית והשפה של הארגון. עניין זה מסייע לא רק לייצר תשתית ארגונית לשיפור ביצועים, אלא גם מחזק את מערכות היחסים והתקשורת בארגון.
אחד מכלי הניהול שמוטעמים בתחילת התהליך הוא מנגנון שנקרא "שיטת התבחינים לגיוס והכשרה". שיטת התבחינים משמשת לא רק לקבלת החלטה מי מהמועמדים הוא המתאים ביותר לחברה אלא גם מציפה פערים בין דרישות התפקיד לבין המועמד הנבחר. כאן חשוב להבין את הגישה הניהולית האימית, שטוענת שפיטורים של עובד הינם כשל ניהולי, אחד משלושה:
- גיוס לא נכון.
- הכשרה לא טובה.
- מורכבות וקושי בניהול עצמו.
בכל מקרה האחריות על כניסה מוצלחת לתפקיד והמשך שיפור הביצועים של עובד היא של מנהלו הישיר.
נשוב לאותו עובד שנבחר בתהליך הגיוס. הפערים שזוהו בתהליך הגיוס צריכים לקבל ביטוי בתוכנית ב"תוכנית כניסה לתפקיד" שנכתבת לאור הגדרת התפקיד והפערים שזוהו וחובתו (ואחריותו) של מנהלו הישיר לדאוג לצמצומם בזמנים שמוגדרים בתוכנית עצמה. לאחר שמבצעים את התרגול בארגון בקבלת העובדים החדשים, אנו מבקשים מכל מנהל או ראש צוות להשתמש בטבלת התבחינים כדי לאתר את הפערים שקיימים בצוות העובדים והמנהלים הקיים ולפעול באותו האופן, לכתוב תוכנית או הדרכות שהעברתן לאנשיו יצמצמו את הפערים.
מה הקשר של לבני הלגו (Lego) להדרכה וניהול?
כאשר אנו מבצעים את התהליך הזה בארגונים ובחברות אנו מגבשים יחד עם המנהלים את "אבני" ההדרכה ומסלולי הפיתוח של החברה ומעבירים את האחריות למנהלים שבנו זאת. כך אנו מבטיחים את עצמאותה של החברה לביצוע ללא תלות בגורם חיצוני כמונו (חברת פיתוח ארגוני).
מצאנו שהדרך הנכונה ביותר להטמיע את התהליך הוא להמשילו ללגו (Lego). אותן לבנות בניין הן אבני הידע שדרושים לעובד ומנהל בארגון. ראש צוות חדש יכול לבנות תוכנית פיתוח אישית ע"פ "הוראות ההרכבה" שבספר, בדיוק כמו הספרון שמקבלים עם קופסת לגו חדשה. מנהל ותיק ומנוסה יכול לגבש ולבנות מסלול פיתוח מותאם ומדויק יותר לעובדיו גם ללא הספרון אך עם אותם המרכיבים, עם אותן אבני לגו. כך לא רק שמקבלים מנהלים שמדריכים אלא גם סטנדרטיזציה ורף למידה והדרכה גבוהה ואחיד בחברה. לכל מנהל יש את היכולת "לבנות את הדגם שלו" יחד עם זאת לבני הלימוד הן אותן הלבנים של כולם.
רוצה לייצר תשתית ארגונית לשיפור ביצועים? פשוט ללחוץ עלי.
