דברו איתנוניהול בצל מלחמה
מאמר זה נוצר מתוך הבנה שבעת הזאת חברות וארגונים בישראל נמצאים במצב מורכב וקיימת חשיבות אנושית ועסקית לפעול נכון ולשמור על רציפות ותפקוד. חלק גדול מיכולתו של אדם להתמודד עם מצבי קיצון, תחושת חוסר ביטחון ואי וודאות טמונה בפעולות שנבצע. זאת אחריותנו כמנהלי ארגונים ומנהלים בחברות. חשוב שכל ארגון וחברה תאמץ את הרעיונות שמרגישים להם נכונים ותתאים אותם לרוח החברה או בשפתנו, לחזונה וערכיה.
ריכזנו עבורך את כל התוכן להתמודדות עם ניהול, עבודה, מילואים ומלחמה, פשוט ללחוץ על "מילואימ.טק".
ניהול בצל מלחמה: המשגה של האתגרים הניהוליים
אי וודאות – עמימות לגבי העתיד לבוא, למשל כמה זמן זה ייקח? היכן יפתחו עוד זירות? מה היקף הפגיעות? מתי יסתיים?
ערעור תחושת הביטחון – כשאין מידע רציף המוח משלים את התמונה ועיתים הדמיון משטה בנו ומציג מצב גרוע ומסוכן פי כמה. כך נוצר לחץ נפשי. בקורונה זה בא לידי ביטוי בשיעול של אדם בסופרמרקט וכעת זה יכול להיות מכל רעש של פיצוץ, חצאי אמיתות, שפה ערבית או ידיעות מפוברקות. כך שכל התגובות הרגשיות יתגברו ויחרגו ממידותיהן. יכול לבוא לידי ביטוי בתגובות מוגזמות וחסרות פרופורציה על משהו שהיו עוברים לסדר יום במצב רגיל. היצף המידע והתמונות שעוד יגיעו כאשר לא ניתן לדעת את מידת האמת שבהן, מידע שסותר זאת, העובדה שאין פתרון קסם ויהיו פעולות שלא נוכל להבין או להתמודד עם התוצאות שלהן, רק יחריפו את חוסר הביטחון. נכון לצמצם חרושת שמועות והבעת תסכול ברבים, להמעיט בנבואות זעם ולשמור על איפוק מירבי.
זמן – ככל שיחלוף זמן והמצב לא ישתנה, יתווספו אתגרים לניהול שלך. תיתכן שחיקה בהקפדה על הנורמות שבארגון, מורכבות במעבר מה"בית" ל"עבודה". קשיי הסתגלות לשינויים נוספים ועוד.
יש שלושה צירי פעולה ניהוליים
- דע את אנשיך
- הבניית השפעה ונטיעת משמעות
- שגרה ורציפות תפקודית
נציע את משפטו של ד"ר דרורי גניאל, איש חינוך, ניהול וציוני אמיתי: "עליך לבחור בכל יום, איזה אתמול תרצה מחר". בידיך יש אחריות גדולה ועוצמה לעשיית הטוב למען אנשיך.
נכון לך לקרוא חזרה לשירות מילואים: איך לנהל את התהליך הזה נכון?
דע את אנשיך – ניהול בצל מלחמה
ארגון הוא "יחידת השתייכות" של אדם, מנהל ועובד. לביחד יש כוח מרפא ומעצים. לכן ניתן להשתמש בתחושת השייכות כדי לחזק תחושות של ביטחון, אמון, וודאות.
- מיפוי של עובדים – מי בקו העימות, מי באזור הטילים, מי הוקפץ למילואים או בן או בת הזוג שלו הוקפצו למילואים, מי מתפקד ומי פחות, מי עם ילדים ומי לבד. לשים לב לעובדים חדשים ובכניסה לתפקיד שחוויתם יכולה להיות מורכבת יותר. השלב הבא הוא לחשוב מה הצרכים והאתגרים לאוכלוסיות השונות ולייצר מענה ופתרונות.
- תמונת מצב – שמירה על קשר רציף באמצעות ממשקי העבודה שיש בארגון (דיילי, סטנדאפ, 1:1, ישיבות ספרינט ודומיהן) ונכון גם להגבירם (גם אם זה אומר לקצר את משך המפגש ולייצר יותר מפגשים). במידה והמפגשים מרחוק אז עם מצלמות פתוחות. זאת כדי לראות ולחוות את אנשיך. לאתר את מי שבמצוקה ולא מציף זאת. שינוי התנהגותי יכול לרמז על מצוקה. למשל עובד מופנם ופסימי שהופך להיות האופטימי והמצחיק, יכול להציג מצוקה ולא התמודדות בריאה עם המצב. זה יכול לבוא לידי ביטוי במנהל שפתאום מאחר למרות שמעולם לא איחר או עובד שנהג להתחמק ממשימות שפתאום מתנדב. השינוי לא חייב להיראות שלילי כדי שיהיה סממו למצוקה. אפשר להרחיב בקריאה על ייאוש ניהולי מניעה וטיפול.
- מי שאותרו ככאלה שדרושה יותר תשומת לב – נכון לייצר קשר יום יומי "משתנה": שיחת וידוא, שיחת טלפון, ווטסאפ, טימס, סלאק, דוא"ל כאשר זה מרחוק, או פשוט לקפוץ למשרדו, לבקר בעמדתו של העובד במהלך יום העבודה, להכין קפה ביחד. כאשר יש חשיבות לזמן "פנים אל פנים". אפשר להתחיל את הפגישה מרחוק אחד על אחד בכך שהמנהלת או המנהל הולכים עם המחשב או הטלפון להכין קפה בביתם ומזמינים את העובד לעשות אותו הדבר או סתם להתחיל ב"סיור" בבית, לראות את הילדים, ולאפשר תחושה נוחה לעובד או עובדת שפועלים מהבית. כך גם המנהל יכול ללמוד על חלק מהאתגרים שיש לאותו עובד מרחוק. לזכור שהודעות ווטסאפ בלבד יכולות להיתפס כ"לצאת לידי חובה", בוודאי אצל עובד במשבר. להעמקה ללחוץ כאן.
- תיעוד אמירות חשובות בפגישות האישיות והקבוצתיות ובהמשך חזרה עליהן. זה מחזק את תחושת האכפתיות והשייכות, מגביר מעורבות, עשייה ומשמעות. נכון לשים לב לתלונות רבות מאותו אדם שנראות כהתעסקות בשוליים ולא בעיקר. לעיתים מה שנראה לא רלוונטי הוא הכי רלוונטי. מומלץ לקרוא על "שיחות אחד על אחד – כשמקשיבים באמת".
- שאלות ולא פרשנות – זאת ההמלצה החשובה ביותר, להימנע מפרשנות, פשוט לשאול. לא להסיק ולא להסתמך על רמזים, פשוט לשאול.
ניתן להרחיב עם המאמר הקצר וודאות בניהול.
הבניית השפעה ונטיעת משמעות
כשבני אדם נמצאים בעשייה תחושת ההשפעה שלהם עולה. כשהעשייה מעניקה גם משמעות מגדילים את תחושת הביטחון. כאשר ממשיכים עם שגרה יוצרים רציפות שמחזקת את היכולת לתפקד גם במצבי קיצון.
הדבר הראשון הוא להבין ולהפנים שעוד אין אף אדם בהיסטוריה שהורו או אמרו לו "תירגע" והוא נרגע. אמירות כמו "יהיה בסדר", או "תביט אל הכוס המלאה" מתקבלות כסיסמאות ריקות שאינן מסייעות ולעיתים אף גורעות. טבעי שבעת הזאת יהיה פחד, חשש, לחץ, תשישות, כאב, חרדה ודומיהן. דבר מאלה לא יעלם עם אמירות וסיסמאות. יש תופעת קיצון למצב הזה שנקרא חיובית רעילה, ניתן לקרוא מאמר קצר של אורון לרנר, פסיכולוג ארגוני ומי שבזמנו היה גם מנהל האבחון שלנו.
נמליץ לחבר בין המשימות של אנשיך לחזון, אסטרטגיה ומטרות החברה. לחבר בין העפיפון שרחוק ולמעלה לאדם שמחזיק את קצה החוט. תוך כדי ובסיום המשימות להציג את ההשפעה, את האימ.פקט של עבודתנו. כאן ניתן לבקש מהעובדים עצמם להציג על מה ועל מי זה השפיע? כיצד התוצרים תרמו למוצר או לתהליך?
שגרה ורציפות תפקודית
את הציר הזה נתחיל בשאלות שתשובותיך יהיו הדבר הנכון לצוותך.
- כיצד אני מעגן זמן ניהולי שלי עבור אנשי הצוות שלי?
- איך אני מחזק את האמון בצוות שלי?
- מה אעשה כדי לשמור ולחזק את החיבור של אנשיי למשימה?
- איזה טכניקות או שיטות וגישות ניהוליות יכולות לסייע לי ליצירת איתנות וחוסן אל מול המציאות השוחקת? אפשר להאזין לפרק על "מוטיבציה, הגורמים לעלייתה ונפילתה"
- כיצד אני מייצר חוויה מלכדת ומחברת?
- היכן אני יכול לייצר גמישות במנגנונים ובנורמות כאשר המטרה והמשימה נשמרת?
אחד הדברים שיכולים לסייע מאוד הוא שמירה על ה"טקסים" של יחידתך הארגונית. פגישות 1:1, ישיבות הצוות השונות ואליהן להוסיף גם ממשקי עבודה פחות פורמליים. זה יכול להיות שיחה בערב שאינה קשורה לעבודה, הפסקת צהרים יחד וכד'. חשוב שזה יהיה אותנטי.
חשוב להפנים שלא תמיד יהיו לנו פתרונות. יש מצבים שעובדים ישתפו אותנו לא כדי לקבל פתרון או מענה אלא לשם השיתוף. לשבת ולהקשיב באמת, להיות אמפתי, פשוט להיות עבורם זה נכון, בריא וחשוב. בהמשך להתעניין ולעקוב שזה לא מחמיר.
נכון להיזכר בחזון וערכי החברה ולחבר אותם להתרחשויות ולהחלטות כעת. הם יהיו כאורות המגדלור ויסייעו במשמעות בקרב אנשיך.
לתקשר – לשתף, לדייק את המסרים, לייצר מנגנונים פשוטים להעברת מסרים מרכזיים בכל הארגון. מצד שני לאפשר הצפה מהירה של מורכבויות, אתגרים ומצוקות.
לפעול – לתעל אתגרים, מורכבויות לפעולה, לעשייה. העשייה מגבירה את המשמעות וההשפעה ומהווה גורם מרכזי ביצירת שגרה ורציפות.
בהירות – האמת היא הסיפור המרכזי. חובתך לומר אותה, לחפש אותה, גם כאשר היא מורכבת וקשה. כאשר לא יודעים לומר זאת. ברמה היישומית, נכון לפרוט את הפעולות, משימות, תהליכים לרמה יומית ושבועית ולחזק את השגרה הארגונית. את המשימות ניתן לפרוט לרכיבים קטנים יותר כדי לייצר תחושה של התקדמות בעשייה. כמובן שזה הזמן הכי טוב לנהל לפי שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ.
פשוט ומשמעותי – הזכר לאנשיך מה חשוב. קצר וברור. מקד אותם בליבת הפעילות וההשפעה.
מה אני יכול לעשות? מה אני יכולה לעשות?
כל מה שלאל ידי לעשות – יש לך המון כוח והשפעה, נכון להשתמש בה בתבונה.
על מנהלים ומנהלות היום נדרשות מיומנויות מנהיגותיות. חמשת עצות שניתן לאמץ כדי להיות מנהל ומנהיג אפקטיבי בעת משבר (כתוב בלשון זכר ופונה לשני המינים כאחד):
נחת ורוגע – הכן את עצמך לפגישה, דאג ל"סטינג" נכון. חשוב על התנגדויות, פחדים כדי שתדע לאן להכווין זאת, כך שגם המענה שלך יישאר טבעי, שקול, רגוע. שיצוץ חשש גדול, נסה לחשוב כיצד ניתן להתכונן ולפעול, יחד עם אנשיך. בכך תשיב את ההשפעה לידיך וגם את תחושת השליטה.
חיוביות וביטחון או אופטימיות וביטחון – ההתחלה היא באמונה במסוגלות שלך ושל אנשיך לביצוע משימותיהם. יותר כאשר חלק מאנשיך לא מאמינים בעצמם. לייצר שיח של שאילת שאלות ובכך דינמיקה של מעורבות והשפעה וגם חיוביות. הכוון את אנשיך וחזק את הביטחון שבעשייתם. ניתן להאזין לפרק "על מסוגלות עצמית בניהול – איך מוציאים את ה"סופר" מה"מן".
אומץ לב – במצבי אי וודאות, כשהמציאות משתנה ותזזיתית, האומץ יבוא לידי ביטוי בקבלת החלטות מורכבות שאינן באזור הנוחות שלך, כאשר הידיעה באשר לתוצאה שלהן, אינה וודאית. חוסר החלטה לא יקדם דבר ועלול לגרום להיפך ולהסלים את האירוע. יש אמרה של אהד גניאל "ניצחון הוא תוצאה, הצלחה היא שביעות רצון מהמאמץ לעשות ככל יכולתי".
אמפתיה – נתבסס על אמירתו של רה"מ לשעבר, אריאל שרון ז"ל: "ברגישות ובנחישות". הייה קשוב לאנשיך, דאג להם ובמקביל מקד אותם ודרוש מהם.
חוסן – זה מתחיל בך, היזכר במי שמעורר בך השראה, דאג לאזן את חייך (פעילות ספורטיבית, קריאה, התנתקות מרשתות חברתיות וחדשות) ופעל למיסגור Framing של אירועים מורכבים ולתעל את עשייתך לתוכנית פעולה. חוסן הוא היכולת להמשיך ולפעול תוך הסתגלות למצבי קיצון ולחץ משתנים.
