דברו איתנומנהלי משאבי אנוש אינם נמנים על המייסדים – מדוע?
מדוע מנהלי ומנהלות משאבי אנוש אינם נמנים על המייסדים?
בחברות הזנק, סטארטאפ קיימת תופעה שבה המייסדים תופסים את עמדות המפתח הטכנולוגיות, התפעוליות ואת תפקיד המנכ"ל. כך קורה שתהליכי הליבה שקורמים עור וגידים בחברה נעדרים גורם מרכזי וחשוב לא פחות – הגורם שאמון על ההון האנושי בארגון או במילים אחרות על התשתית הארגונית שתאפשר לכוח אדם, למשאב האנושי להיות הון אנושי ולהעצים את הארגון.
ניהול ההון האנושי, מחלקת מש"א – מה תפקידה?
התשובה לשאלה הפשוטה והשגורה היא בגישה ניהולית שמתייחסת לעיסוק ב"כוח אדם" כמרכיב המרכזי בארגון. גישת הניהול המסורתית עוסקת במונח "כוח אדם", כיוון שהיא מתייחסת אל האדם כאל משאב ארגוני נוסף, כמו מוצר, חומר גלם, נכסים, הון וכד'. בגישה הזאת נפעל כדי לרתום את כישוריו, יכולותיו ותכונותיו של אדם לתועלת הארגון בכדי להפיק ממנו את המרב. בתוך כך, נשות ואנשי משאבי אנוש נתפסים כמי שדואגים למעטפת של האדם בארגון: הנושאים הביורוקרטיים, משפטיים, חוזים, שכר, תנאים, רווחה וכד'.
בחלק מהארגונים, כשנשאל את העובדות או העובדים היכן הם פוגשים את מנהלת משאבי אנוש? סביר שישיבו: ביום קליטה, בעזיבה או בשימוע.
לשמחתנו, אנו נמצאים בימים של שינוי, במסגרתם אנו עדים לתמורות רבות ומשמעותיות בתחום משאבי האנוש. תמורות אלה מאיצות ומשביחות את תפקיד מחלקת משאבי האנוש ואת מוטת ההשפעה שלה בארגונים רבים.
אך יחד עם זאת, תפקיד זה עודנו נותר רחוק מלקבל את המשקל, היחס וההוקרה הראויים לו.
כמעט בכל ארגון שאותו נדגום, נמצא סמנכ"ל כספים או סמנכ"ל שיווק ומכירות, יחד עם זאת, לא בכל ארגון מנהלת או מנהל משאבי אנוש יהיה בדרג הסמנכ"לים. נסייג ונאמר שבשנים האחרונות אכן קיים שינוי, במסגרתו יותר ויותר מנהלי ומנהלות משאבי אנוש מקבלות טייטל בכיר ברמת ה-C Level. יחד עם זאת, השפעת התפקיד יכולה להיות לאין שיעור משמעותית יותר.
למען הסדר הטוב נפרוט את תחומי האחריות הידועים והנפוצים:
- גיוס עובדים (שכר ותגמול) – אפשר לקרוא כאן על שיטת התבחינים ושימור עובדים,
הנעת עובדים (ומודל מעש"ה). - פיתוח וקידום עובדים.
- רווחה וגיבוש עובדים.
- ניהול ובקרת נוכחות.
- סוגיות משפטיות וארגוניות שקשורות לעולם העבודה ולמשפט העבודה.
- בחלק מהארגונים גם הדרכה והכשרה.
- תהליכי קליטה מחדש ריבורדינג Reboarding.
- העוצמה הרכה בארגונים.
אנחנו גם נוהגים לשאול:
- מי מטפל בתוכניות פיתוח של דרגי הניהול הבכירים? (פשוט ללחוץ לקריאה על פיתוח מנהלים או על הבוסטרים) סמנכ"לים, מנכ"ל?
- האם יש מסלולי פיתוח מובנים הן בהיבט הניהולי והן בהיבט המקצועי והאישי? האם יש מסלולי הסבה מקצועית בתוך הארגון?
- האם יש מערכת איתור גם בתוך הארגון, כזאת שמסייעת לזהות את מי שיכולים להתפתח, להתקדם ולתרום יותר?
- מי מייעץ ומלווה את המנהלים בדרגי הניהול השונים? מנהלים בתפקידם הראשון, דרגי ניהול ביניים וכמובן גם הבכירים? האם בארגונים בהם יש "שותפים עסקיים" Business Partners הם באמת מקבלים את התשתית והכלים הדרושים להם להעצמת המנהלים?
- כיצד מחלקת משאבי אנוש מבקרת את כל תחומי האחריות שלה כאשר מרבית המבצעים אינם בכפיפות היררכית אליה?
או במילים אחרות – כיצד ניהול כוח האדם יכול להפוך לניהול הון אנושי, שיפיק את המיטב מבני האדם המרכיבים את הארגון?
איך הופכים את ניהול המשאב האנושי למנגנון או תשתית לשיפור ביצועים בהתאם לחזון, ומטרות הארגון?
להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.
Shutterstock | Greg Epperson
כשנוצרת או מתגלית בעיה בארגון שאינה קשורה ישירות לגורם האנושי הפניה לעיתים היא למנהל עמית אחר שגם תחום הידע שלו אינו רלוונטי לבעיה. ניהול ההון האנושי הוא ניהול ארגוני, ניהול תהליכים ולכן נכון לפנות למחלקת משאבי אנוש בכל מה שקשור לארגון, לממשקיו, לתרבותו ולביצועיו. הדבר בולט מאוד בקרב חברות סטארטאפ, בהן לכולם ברור שצריך CTO, וחובה שיהיה גם VP R&D לפיתוח עצמו. לרוב אחד המייסדים גם נבחר או בוחר בעצמו לתפקיד (לעיתים אפילו המייסדים מספרים לעצמם שהם כולם שווים ופשוט מי שיותר טוב בניהול או מי שפחות טוב בטכנולוגיה…).
לאחר שהמייסדים מתגבשים, יעברו לשלב חיפוש המפתחים, מנהלי מוצר או פרויקטים, וכשכבר יש משהו להציע אז מכירות ואולי שיווק.
בתקופה הראשונית של הארגון, מי שמטפל בגיוס הם המייסדים עצמם, שלפעמים אף נעזרים במיקור חוץ. יתכן ויש גם מנהלת משרד מאוד מחויבת עם ראש גדול והמון יוזמה. למתבונן מהחוץ, נראה כי קיים ארגון עם למעלה מ-40 עובדים ומנהלים, כולם משדרים שהכל טוב, שהכל פתיר, שכולם סופר מרוצים ומחויבים, אך… התוצאות בסקרי האבחון, מציגות סיפור אחר, שאינו קשור רק בעובדים, אלא גם במנהלות והמנהלים, וביניהם חלק מהמייסדים.
כשיורדים לפרטים, ניתן לזהות בנקל את חוסר הסימטריה בארגון: למשל בצוות אחד מתבצעות שיחות 1:1 ובצוות אחר לא, כי "אנחנו כל הזמן ביחד ואני מכיר אותם ברמה האישית מהיחידה".
הספרינט האחרון ארך כ-6 שבועות ושני עובדים שגויסו כטאנלטים עם "ידי זהב", מתגלים בעיני מנהליהם כאכזבה מרה: אחד מהם הגיע כדי לעסוק בפיתוח ומסתבר ש DevOps- בכלל לא מעניין אותו, בעוד שהשני חשב שיקבל את ההזדמנות להתפתח במחלקת מחקר ואלגוריתמים כשלהפתעתו הוא נדרש להתעסק במרבית הזמן בטיקטים של הפרודקשן.
כששואלים את המנהלים בחברה מתי התבצעה שיחת ההערכה האחרונה, יש מי שמחייך ויש מי ששואל בציניות "משוב? גם ככה אף אחד לא מעריך אותי פה" וכשאחת המנהלות פונה אלינו בהיוועצות לגבי עובד שלא מצליח בתפקיד, מיד מגלים שהוא לא עבר תהליך מובנה של כניסה לתפקיד – הוא גם אפילו לא הספיק להכיר את כל חברי הצוות, כי לא כולם מגיעים מאז הקורונה (העובד נמצא בחברה 3.5 חודשים).
בשלב זה עולה השאלה המתבקשת: מי אמון על ההון האנושי בחברה?
התשובות כאן נעות בין "אני", אצל מנכ"לים שנוהגים לקחת אחריות, לבין "היא", כשהכוונה למנהלת המשרד, לעוזרת המנכ"ל.
כשעולות שאלות מורכבות יותר כמו תוכנית קליטה או פיתוח אז התשובות הולכות ומסתבכות.
חשוב לזכור שההון האנושי אינו עוד משאב, אלא ליבו הפועם של הארגון.
מנהלות ומנהלים שאימצו את ניהול לפי ערכים בשיטת אימ, יודעים שחלק מהותי מתפקידם הוא ניהול ההון האנושי שלהם, זה נכון לראשי צוות, מנהלות ומנהלי מחלקה קבוצה וכמובן גם למנהלות ומנהלים בכירים. כך שהאמירה שכל מנהלת או מנהל הם קודם כל מנהלי משאבי האנוש של אנשיהם נכונה וחיובית, אולם היא חייבת להיאמר כשניתנים הכלים הניהוליים, המיומנויות הנדרשות והסביבה או ה"סיסטמה" שתאפשר להם לעשות זאת נכון. תהליכים אלה יכולים לקרות בצורה עוצמתית ובריאה באמצעות מחלקת משאבי אנוש איכותית שדואגת, מובילה, מנחה ומבקרת זאת.
רוצה שיפנו אליך? המלצתנו ללמוד את "שפת" הכלכלה, להבין את ההיבט העסקי, ה"ביזנס" של ארגונך. להכיר לפני ולפנים את פועלן של מחלקות השיווק, המכירות, התפעול, המוצר, הפיתוח. במקום להימנע מעולמות הידע האלה – נכון להעמיק בהם, להבין אותם, לדבר אותם. זה בידיים שלך ואנחנו כאן כדי לסייע לך לייצר את התשתית הארגונית שתהפוך את מחלקתך, מחלקת הון אנושי לדלק סילוני לארגונך.
חשוב לציין שניהול משאבי אנוש יכול להיות מדיד וחשוב שכל מנהלת ומנהל משאבי אנוש יחשוב על מה נכון וניתן למדוד אותה או אותו? הן ברמת אנשי המחלקה עצמם והן ברמת ההשפעה והאימפקט של מחלקת מש"א על הארגון.
הפוטנציאל האדיר שבמייסד העוסק בניהול המשאב האנושי
בעולם העבודה החדש, שבו קרנה של מחלקת משאבי אנוש עולה, נמליץ למייסדי ומייסדות החברה לשקול לקחת את תפקיד מנהלי המשאב האנושי בחברה. ניתן רק לדמיין איך היו נראות חברות הזנק, לו בקרב המייסדים היו מנהלי מש"א, המוכוונים בכל מאודם להטמיע תהליכי עומק של פיתוח ארגוני. אין ספק שהיכולת לצקת יסודות ניהוליים איתנים שישמרו על החברה הצעירה בצעדיה הראשונים, היא גורם חשוב ביותר בהצלחה של הארגון.
בתוך כך, מקביל לחשיבה על המוצר והפיתוח, יוטמעו בחברה גם תהליכים המתמקדים בשלד הארגוני, המורכב מערכי ליבה ותהליכי פיתוח עובדים ועובדות. יהיה מי שאליו יוכלו לפנות המנהלים, מי שאמון על תהליכי איתור וגיוס נכונים ואיכותיים. ובמילים אחרות, הגורם שייצר את התשתית או המעטפת הארגונית-אנושית שכל חברה זקוקה לה, בוודאי כאשר מדובר בחברות שצומחות ומתפתחות מהר.
אותו גורם משא"י בכיר יהיה מי שיסייע למנהלים ויעניק להם כלים "רכים" שיתמכו את תהליכי הניהול. בנוסף, הוא/היא ישמש כדמות שניתן לחשוב עימה בקול רם, להיוועץ בה וללמוד ממנה. דמות שראייתה את העולם היא מוכוונת אנשים. ההמלצה היא שדמות זאת תחזיק בצורה מטריציונית את כל התהליכים החשובים שעוסקים באנשים ובהשבחת ביצועיהם, בדאגה להם, לתחושתם ולפועלם.
אסיים בכך שיש חשיבות גדולה למייסד שתופס את ניהול ההון האנושי כמרכזי ובוחר להיות מי שיעסוק בכך בעיקר בחברות סטארטאפ. מדובר בהזדמנות לטעת יסודות איתנים ויציבים ולייצר מהרגע הראשון תהליכים עמוקים ובריאים. התהליכים האלה יסייעו לארגון שבשלביו הראשונים ולעיתים גם בהמשך יצטרך להתמודד עם שינויים רבים, חוסר וודאות, עומס גדול ועוד…
אנצל את המאמר הזה כדי להודות למנהלות ומנהלי משאבי אנוש שעבדו איתנו ואימצו את הגישה לניהול לפי ערכים בשיטת אימ, היה לנו לעונג לשרת אתכם:
- מר דוד בלום, סמנכ"ל משאבי אנוש האגדי של רשת ישרוטל.
- גב' ליאור אריאלי חדד, מנהלת משאבי אנוש של משפחת החברות של ג'יסאפ.
- גב' רנד עומרי סמנכ"לית רשת רנד ובפועל הצ'יף אוף פיפל.
