חשיבת-יחד בקבוצה: גורמים, סיכונים ודרכי טיפול
על קונפורמיות ועל הצורך להרגיש חלק מהכלל
בשנת 1951, חוקר בשם סלומון אש (Solomon Asch) ערך ניסוי ובו לקח קבוצה של אנשים' אשר היו בחזקת משתפי פעולה. אל קבוצת משתפי הפעולה הצטרף אדם נוסף, ששימש כנבדק בניסוי. במהלך הניסוי הוצג לחברי הקבוצה לוח, שבצדו האחד קבוצה של שלושה קווים בגדלים שונים, ובצדו השני קו נוסף – שווה בגודלו לאחד משלושת הקווים שבקבוצה.
במהלך הניסוי, נשאלו חברי הקבוצה, במספר סבבים – לאיזה מהקווים שבקבוצה שווה בגודלו הקו המופרד? (בתמונה ניתן להבחין כי ההבדלים שבין גדלי הקווים מובחנים וברורים). למשמע השאלה, כל אחד ממשתפי הפעולה אמר בתורו תשובה ושגוייה. למרות העובדה כי תשובתו אינה עולה בקנה אחד עם תשובתם של שאר חברי הקבוצה, בתחילת הניסוי, בוחר הנבדק להגיד את התשובה הנכונה. בסרטון המצולם של הניסוי,
ניתן להבחין כי הנבדק מנהל עם עצמו מלחמה פנימית על מנת שלא ל"ללכת עם העדר" ולהגיד, כמו שאר חבריו לקבוצה, את התשובה השגויה. אך עם התקדמות סבבי הניסוי, אוזלים כוחותיו המנטאליים של הנבדק והוא מחליט להתאים את תשובתו לתשובתם השגויה של שאר חברי הקבוצה (משתפי הפעולה).
הניסוי של אש נעשה מספר פעמים, ואף שוחזר ע"י חוקרים אחרים, כשתוצאות הניסוי הן בהירות וברורות – האדם הוא בטבעו יצור חברתי ואחד מצרכיו החזקים ביותר הוא הרגשת השייכות לקבוצת האנשים שבסביבתו. צורך זה הוא כה עז, עד שלעיתים יבחר האדם באופן מודע להיכנע ללחץ החברתי ולשנות את עמדותיו ודעותיו כדי לא להיתפס כמורד בדעת הרוב. תופעה זו נקראת בהגה המקצועית "קונפורמיות" (Conformity).
על הקשר שבין קונפורמיות וחשיבת יחד (Group-think)
ניתן לחשוב על לא מעט דוגמאות בהן קונפורמיות עשויה לבוא לידי ביטוי בתוך חיינו האישיים והמקצועיים. במאמר זה נבחר להתמקד באופן השפעתה על עבודה קבלת החלטות בקבוצה.
בעולם הארגוני, משימות, מטלות ודיוני קבלת החלטות מתבצעים על בסיס יום יומי בקבוצות המורכבות מעובדים ומנהלים. אל מול היתרונות הרבים שקיימים במודל עבודה קבוצתי, עומד גם סיכון עיקרי – בבואם לקבל החלטה בקבוצה, חשופים חבריה להטיה פסיכולוגית אשר מקורה בקונפורמיות והיא – "חשיבת-יחד" (Group-think).
חשיבת-יחד הינה מצב של קונצנזוס דעות המתרחש בקבוצה ונוצר בעקבות שאיפתם של חברי הקבוצה להימנע ממחלוקות בין-אישיות. אפקט זה מתקיים כשאר שאיפתם של חברי הקבוצה לשמר את הלכידות הבין-אישית גוברת על שאיפתם לקבלת ההחלטה הנכונה.
תחת השפעת המצב, ינסו חברי הקבוצה לצמצם את כמות הקונפליקטים העשויים להיווצר מהצגתן של דעות נגדיות, מה שעלול לסכן את הקבוצה באימוץ סגנון חשיבה צר וחלקי. השפעתה של "חשיבת-יחד" עשויה להוביל לסירוס החשיבה העצמאית והביקורתית של חברי הקבוצה ובאופן זה, לסכן את טיב ההחלטות המתקבלות.
להלן חמישה סימפטומים של אפקט חשיבת-יחד שיסייעו לך לאבחן האם קבוצת העבודה שלכם מושפעת מחשיבת-יחד:
אשליית אי-פגיעות של חברי הקבוצה שעשויה לייצר תחושה של אופטימיות מופרזת המעודדת נטילת סיכונים.
רציונליזציה של חברי של הקבוצה ל"איומים" חיצוניים אשר עלולים לסכן את הנחות הקבוצה.
אשליית של תמימות דעים של חברי הקבוצה. שתיקה של חבר או חברה בצוות לגבי אופן הפעולה המדובר עשויה להילקח בחשבון כהסכמה לתהליך.
תחושת לחץ חברתי המוטלת על כתפי חברי הקבוצה, כי במידה ולא יסכימו עם האנג'נדה הקבוצתית, יתפסו כבלתי נאמנים.
סטריאוטיפיזציה (כלומר יצירת סטראוטיפ) הממקמת את המתנגדים לאג'נדה הקבוצתית כרשעים, בוגדים, טיפשים או מוטים.
חשיבת-יחד: סיכונים ומחירים
בכל הנוגע להחלטות הרות גורל, חשיבת-יחד עשויה לסכן את תהליך קבלת ההחלטות ולהוביל לגביית מחיר כבד. דוגמה לכך היא מאסון מעוברת החלל "קולומביה", שהתרסקה במהלך חזרתה ממשימה בתחנת החלל העולמית לבסיס נאס"א (NASA). בחקירה שלאחר ההתרסקות, נמצא כי בעת המראתה, אריך קצף אשר התנתק מגוף המעבורת יצר פגם חמור בכנף המטוס. בהמשך החקירה נמצא כי ראש צוות ניהול המשימה בנאס"א הייתה מודעת לאירוע התנתקות האריך בזמן שהיית המעבורת בחלל, אך קיבלה את ההחלטה שלא לנקוט בצעדים הדרושים על מנת לתקן את הנזק, זאת למרות קולות אזהרה שהושמעו מעובדים שונים בארגון.
בדיעבד הובן, כי אחת הסיבות העיקריות לאי-הטיפול בבעיה נבעה בשל מניעי לחץ של נאס"א לעמוד בהתחייבותה למשרד המנהל והתקציב של הבית הלבן, כי תעמוד בלוח זמנים שהוקצב למשימה. הלחץ החיצוני לעמידה בזמנים הוביל לאווירה חזקה של "ניתן לבצע" בארגון וכתוצאה – לכך שאף אחד מעובדי הצוותים לא העז להיות האדם שיאמר שלא ניתן לעמוד במסגרת הזמן המוקצב.
כיצד כמנהל תמנע את השפעתה של חשיבת-יחד?
להלן מספר עצות שיסיעו לך לצמצם את אפקט חשיבת יחד.
הרגל ועודד את עובדיך לתת ביקורת. ההנחה בקרב חברי הצוות כי דעתם הביקורתית חשובה, תאפשר להם להביע את עמדותיהם ללא מורא ותסייע להם בגיבוש חשיבה עצמאית ויצירתית.
ודא/י כי במסגרת עבודתם, עובדיך פועלים על מנת לייצר מספר חלופות אפשריות לפתרון הבעיה. באופן זה תוכל להימנע מאפקט ה"התאהבות" ברעיון יחידני, שאינו בהכרח הרעיון האולטימטיבי.
עודד/י את עובדיך להיוועץ עם מקורבים בעלי דעה מקצועית בנושא (בתנאי שניתן לסמוך עליהם במאת האחוזים). היוועצות משמעותה קבלת פרספקטיבה נוספת וחשובה עבור גיבוש דעה.
דאג/י לצרף מומחים חיצוניים לישיבות הצוותיות על מנת שיוכלו לחוות את דעתם המקצועית על התהליך. במקביל, ודא כי עובדיך מרגישים בנח לשאול ולהתייעץ עם המומחים במהלך הישיבות.
מנה/י בכל ישיבה בתהליך את אחד מעובדיך להיות "פרקליט השטן". מטרתו של חבר הצוות המגלם את התפקיד היא לערער על כל שלב בתהליך העבודה. במסגרת כך, יציג חבר הצוות באופן מודע את העמדה הנגדית להחלטה/דעה המוצגת (גם אם אינו תומך באמת בדעה זאת). מינוי "פרקליט השטן" יסייע בהרחבת המודעות לכשלים האפשריים בתהליך, שימתם על השולחן ובחינת האפשרות להתמודדות עמם. באופן זה תוכל לצמצם את הסיכוי להיפגש עם "הפתעות" בלתי נעימות בשטח.
בנוסף, בבואנו להציג את הדרכים באמצעותם ניתן להתגבר על חשיבת-קבוצתית חשוב להדגיש כי פתרון לבעיה קיים גם ברמה הארגונית. ארגונים המעודדים עבודה בערוץ תקשורת פתוח וגלוי (ניתן לקרוא עוד על תקשורת פתוחה ומקרבת, פשוט לחץ/י כאן) בין מחלקות ודרגים שונים, עשויים לצמצם משמעותית את הסיכוי כי אפקט חשיבת היחד יתרחש. בנוסף בעת עבודה על פרויקט בעל חשיבות גדולה, נכון כי הארגון ימנה מספר צוותי חשיבה הדנים באותה סוגיה ובאופן זה יעלה את הסיכוי להגיע אל התוצאה האידאלית.
באימ.טק אנו מסייעים למנהלים להטמיע כלי עבודה ניהוליים שבאמצעותם יוכלו לשפר את ביצועיהם וביצועי העובדים שתחתם.
