ניהול פוסט קורונה 5.0

הפער

היכולת לחוות את הצוות, לקרוא את שפת הגוף, לתמוך ולתת כתף כשהמפגש הוא פיזי, פרונטלי הרבה יותר קלה ואנושית מאשר בניהול מרחוק דרך מסכים ומקלדות. הפריה הדדית שנוצרת בישיבת חשיבה בקבוצה בחלל אחד ביחד פשוטה יותר ומתאפשרת לרוב גם ללא יד מכוונת, דבר שמרחוק מחייב מעורבות והכוונה. אפילו הנוהג הניהולי הכה ישראלי "דלת פתוחה", בו כל איש צוות יכול פשוט להיכנס למנהלו או למנהליו ולומר את שעל ליבו, את רעיונו וכד', נתקל בחסמים או מורכבויות כאשר מנהלים מרחוק. 

חשוב לציין שבניהול מרחוק,  גם שיחות "המסדרון" אינן יכולות להיווצר. בכל ארגון הא-פורמלי חשוב לא פחות מהפורמלי וחלק גדול מאוד מהשיפורים, הרעיונות והביצועים תלויים ב"רשת הא-פורמלית" שבארגון, כך שחובה לחשוב כיצד לשמר אותה גם בניהול מרחוק.

הפתרון

לבחור נקודות מגע (ממשקי עבודה, פגישות, ישיבות) שבהן נשאל על השאלות ש"מחוץ לעבודה", האישיות, התחושה ונאפשר עיבוד של החוויה. השאלות יכולות להיות "כיצד אנחנו מתמודדים עם ישיבות לא במשרד?" או "כשאתם נתקלים בקושי ובמשרד פשוט הייתם פונים למישהו, מה אתם עושים היום?" ובכך לעודד שיתוף שיוכל להביא לשיפור ביצועים ולשמר את הקשרים שהיו טרם המעבר לניהול ועבודה מרחוק.

לקיים פעילות שנתפסת כלא פורמלית. המלצה שניתנה ללקוח שלנו בתקופת הסגר של ("זמן קורונה") היתה לקיים את ה-Happy hour ביום חמישי עם הצוות שלו. הוזמנה חבילה קטנה באמצעות אפליקציית Walt, כך שהחבילה הגיע לביתו של כל איש צוות ועליה פתק לפתוח ב-17:10 כשהישיבה שלהם זומנה ל-17:00. 

בתוך הקופסה  היה משקה אלכוהולי, חטיף וברכה אישית מהמנהל. את הישיבה התחילו במענה על שתי שאלות: "מה הקורונה לימדה אותי על עצמי? מה הקורונה לימדה אותי על אחרים?" ולאחריהן הם צפו במופע סטנד-אפ קצר ביחד.

עניין חשוב נוסף הוא שימוש בוידאו במהלך קיום פגישות וישיבות. באופן זה ניתן לראות את פניהם של חברי הצוות. זה נכון גם לישיבות וגם לפגישות אחד על אחד. זה יכול להיות ב- ZOOM, Whatsapp Video, Webex או כל כלי טכנולוגי אחר. יש הבדל תהומי בין שליחת הודעה ב Whatsapp שעלולה להיתפס כ"לצאת לידי חובה" לבין שיחת וידאו שבמסגרתה שואלים לשלום העובד/ת. גם שיחה טלפונית עדיפה על הודעות טקסט שהינן לרוב בעלות צבע "פורמלי" .

הפער

כשכל חברי הצוות פועלים ועובדים באותו מקום, קל לשאול את המומחה בתחום, או פשוט לקבל הכוונה מעמית או מנהל. אך כשאנו נעדרים מהמקום הפיזי שבו מרוכז המידע והידע זה הופך למורכב יותר. לא רק בשל שלא כל המידע והידע נגישים לי באותה קלות אלא גם כיוון שעצם הצפת השאלה באופן פחות ספונטני, עלולה לייצר תחושת איום אצל העובד "אולי ידעו שאני לא יודע? מה יחשבו עלי? וואוו היו לי היום המון שאלות… אז לא אשאל היום אשאיר זאת למחר" ועוד מחשבות כאלה שימנעו את רצף התפוקה. כשהעניין הנ"ל חוזר שוב ושוב, קיים הסיכון כי הוא יפגום בתחושת המסוגלות של אותו חבר צוות.

הפתרון 

ניתן לייצר ולאגד את מאגר הידע והמידע למקום אחד משותף שנגיש לכולם. בנוסף, ניתן להגדיר לכל תחום או נושא גורם שאליו נכון לפנות ולעודד את חברי הצוות לפנות האחד אל השני כחלק מתהליך העבודה שלהם. במהלך העבודה מרחוק חשוב להגדיר את הזמנים המשותפים של העובדים ולכן רצוי ומומלץ להגדיר את הזמנים לביצוע העניין.

בנוסף, אפשר להחליט שבישיבות הצוות מומחה ידע מציג סוגיה מסויימת, עליה ניתן לפתח דיון ובכך להעשיר את שאר חברי הצוות.

המלצה נוספת למנהלים היא לייצר מראש משימות שדורשות שיתוף פעולה מחברי הצוות ובכך להגדיל ולהגדיר את השיתוף בידע וגם לאפשר בעוד מקום את עיבויה של הרשת הא-פורמלית. עודדו את חברי הצוות להעמיק את ההיכרות ביניהם כיוון שהרבה יותר קל לפנות אל חבר צוות שמערכת היחסים איתו חזקה ובריאה. זה מקטין את האיום והרבה יותר מאפשר.

הפער

דרכי התקשורת בארגון הן רבות ומגוונות וחלק גדול מהן מתרחש באופן סמוי מהעין (מה שכונה על ידנו "הרשת הא-פורמלית"). כאשר מנהלים מרחוק לא רק שדרכי התקשורת האלה נפגעות, אלא גם התקשורת הרגילה הופכת להיות מורכבת יותר. השיח פתאום הופך להיות "רק כשצריך", הישיבות עוסקות בעיקר במקצועי ובדברים הספציפיים ולא תמיד מתאפשר מקום לספקות, דיון, דיאלוג, שאלות. יש עובדים שפועלים בבקר וכאלה אחר הצהרים. לא לכולם יש משרד נפרד בסביבה הביתית, לחלק לא תמיד יש את התשתית הדרושה לכך. בשעות שהבית "חי", הילדים ובני הזוג נוכחים מורכב יותר להתרכז.

חשוב להבין שהתקשורת בארגון דומה לרשת הקשרים הסינפטיים במוח. בלעדיה הארגון לא באמת יכול לפעול ולהתקדם.

הפתרון 

הבסיס להכל הוא תשתית, נכון לוודא שלכל מי שעובד מרחוק יש את הסביבה הדרושה לו לעבודה נוחה. החל מחיבור יציב לאינטרנט, מחשב, מקלדת, אוזניות, מצלמה, תוכנות נדרשות וגישה.

א. לעודד את העובדים לייצר לעצמם סביבה נוחה בבית, ניתן לתת כמה עצות אישיות כיצד הפכתם אתם פינה בבית למשרד. חשוב מאוד שתאפשרו להם להפריד את "הבית" והחיים הפרטיים מהעבודה, דברו על זה כדי שכולם ירגישו בנוח להתנתק מהעבודה כמו שהם נדרשים להתנתק מהבית. כאן נציע גם להתרגל לרעשי הרקע שלעיתים נשמעים בפגישות ובשיחות מרחוק ולא להעיר על כך זאת מכיוון שלא לכולם באמת יש חדר נפרד שניתן לנעול ולהיסגר בו.

ב. צרו שגרה ברורה לעבודה משותפת, לזמני פגישות ולמשך שלהן כמובן, דאגו לדוור זאת לכולם: זכרו להכניס את הא-פורמלי. לדוגמא: ישיבת בקר קצרה לעדכון ומתן סדר עדיפויות יומי, דיילי סקראם אחרי ארוחת הצהרים ודוא"ל מעדכן שסוגר את היום. בין לבין פגישות אישיות עם סיכומי פגישה.

ג. משימות שדורשות הצגה בפרהסיה ע"י אנשי הצוות, נכון לתאם אותן לנוחיות המציג כדי שבאמת יוכל לדאוג לסביבה מאפשרת ונטולת הפרעה.

ד. גמישות לזמן, כמו שבמשרד לעיתים צריך לדפוק על דלת החדר כדי להזכיר פגישה, זה גם קורה מרחוק, זה לא אומר שאותו אדם שמאחר כעת יכול לזלזל בזמנם של האחרים. 

ה. כשניתנות משימות ומטלות נכון לשאול את חברי הצוות מה הם הבינו? מה הם מתכוונים לעשות או כיצד? זאת על מנת שתוכלו באמת לוודא שהמסר שלכם התקבל כפי שאתם רוצים (זאת תחושה לא נעימה לעבוד קשה ואז לגלות שזאת בכלל לא היתה כוונת המשורר).

ו. לגעת ב"מצב" – לדבר מידי פעם על הקושי של עבודה מהבית, לאפשר הצפה של סוגיות מקצועיות ואישיות ובכך להעניק לגיטימציה לאתגרים השונים. שיתוף היא פעולה שמשרה תחושת שייכות ושותפות שהינן חשובות להגברת המוטיבציה של העובדים.

ז. ניסיון – חשוב מאוד לזכור שניסיון הוא תוצאה של למידה שבה יש הצלחות וגם כישלונות. נכון לאפשר זאת ולא להתייחס לכך כאל "בזבוז זמן", כל הילדים לומדים ללכת ולרוץ, כך צוברים ניסיון, לומדים מהכישלונות ומשתפרים. ככל שהעובדים יתנסו יותר בעבודה מרחוק, כך הם ילכו וישתפרו בזה.

ח. הכי חשוב, זכרו שלתהליכים קצב משלהם, העובדה שאינכם "Hands on" כמו שהייתם במשרד אינה אומרת שדברים לא מתקדמים ודרושה סבלנות. חשוב מאוד להימנע מחזרה ל"ניהול צמוד".

הפער

לכולנו ישנה נטייה לתפוס את האחר בהשוואה אלינו. למשל אדם שפועל ממקום של השפעה ומשמעות עלול לתפוס בשלילה אדם שפועל ממקום של תגמול חיצוני כמו בונוס. דוגמה נוספת היא מנהל שיזלזל בעובד שלו ש"כל מה שחשוב לו הוא הכבוד והאגו" מבלי להבין שבדיוק אלה הן הנקודות שיכולות לסייע לו כמנהל להניע את אותו עובד אל עבר המטרות והמשימות שלו. השיפוטיות מקבלת משנה תוקף כאשר אנו נחשפים "למאחורי הקלעים" של חברי הצוות – פתאום בעבודה מהבית אנו לעיתים נחשפים גם להתנהלותו של הבית של אותו עובד/ת, את אופן התנהגותו/ה עם ילדיו. פתאום נראה לנו שסדר העדיפויות של פלוני "ממש לא נכון" כשבעצם ברור לנו שיש עוד סדרי עדיפויות קודמים לשלו. 

הפערים הללו עלולים לייצר פרשנות שגוייה לגבי חברי הצוות שלנו ובכך לגרוע מהיכולת שלנו לנהל את אותם לשיפור ביצועים.

כך למשל יתכן ובעוד מספר חודשים יבצעו מספר מחקרים על עבודה מרחוק ועל ניהול מרחוק ויתגלו ממצאים מעניינים. לדוגמא שתפוקת המתכנתים דווקא עלתה בזמן העבודה מהבית, ממצא מפתיע כאשר אצל חלק מהם יום העבודה התקצר בשל שהיית הילדים בבית. מצד שני ההגעה לעבודה ואמירת השלום לכולם, לא מתקיימת, גם הקפה של הבקר, האדם מכין עם עצמו ולא ממתין בתור ומשוחח עם חבריו. הישיבות ממוקדות וקצרות יותר. אמנם יש הפרעות של בית אך הן נתפסות על ידי העובד עצמו כהפרעות שלא כמו שיחה עמית לעבודה שנתפסת כ"עבודה". הפסקת הצהרים קצרה יותר והתפוקה רבה יותר וזאת בזמן קצר יותר מהזמן שמשקיעים בעבודה. מכאן שאולי בניהול מרחוק ובעבודה מרחוק ובוודאי מהבית נכון להפסיק להתייחס לקשר שבין נוכחות לנצילות (בנוכחות הכוונה למספר השעות שמוגדרות לעבודה ונצילות בהתייחס למספר השעות שבפועל נוצלו לעבודה). בקשה לדו"ח אקסל שמפרט את הפעילות של העובד לפרטי פרטים או בדיקה של מספר השעות שהעובד "שהה" מול המחשב אינן באמת מדד לתפוקה שלו, למחויבות שלו, לרצינות שלו. לעיתים היא מדד מעוות שתלוי ביכולת של אותו עובד להזיז מידי פעם את העכבר.

הפתרון

זמן אינו תפוקה.

יתכן וכל הרעיון שיש בחלק מהחברות לייצר סיבות וסביבת עבודה שתגרום לעובדים להישאר מעבר לשעות העבודה  עוד ועוד (חדר משחקי וידאו,  חדר קריאה, חדר זולה, בר אקטיבי ודומיהם) תחלוף מהעולם או תקטן. ניהול מוכוון תפוקה הוא ניהול שנכון לאמץ בוודאי בניהול מרחוק. ניהול שבו עובדים באמת על פי יעדים ותכולת עבודה ומבינים שהזמן הוא ציר שעליו אנו פועלים ולא להיפך.

דרך טובה ליצירת תפוקה מיטבית עבור כל משימה שניתנת לעובדים צריכה להיות מוגדרת מראש כך:

א. מטרת המשימה.

ב. הערכת משך הביצוע לסיום.

ג. מדדי הצלחה לעמידה בה.

ד. תנאים נדרשים לביצוע.

מנהלים שרוצים לדייק זאת יכולים לבקש את פירוט תוכנית הפעולה בראשי פרקים ובכך לייצר עוד מערך בקרה תכנוני למשימה. כך גם משמרים את העצמאות של מקבל המשימה וגם את תחושת האחריות שלו לכך.

בנוסף, נכון לעסוק בתיאום הציפיות הן ברמה הכללית של הצוות והן בשיחות אחד על אחד בכדי לייצר את התחושה הנוחה לשיח, מערכות יחסים פתוחות ושקופות יסייעו לצלוח משברים, יקלו על העברת משוב ומתן היזון חוזר ויהפכו את "הסביבה" לנעימה, מזמינה ובעיקר מאפשרת. ניתן גם לייצר כללים משותפים בין חברי הצוות והמנהלים ובכך לצמצם את הפערים, התרבותיים, המקצועיים ובכלל.