מייסדים אינם מנהלי משאבי אנוש: חשיבות תפקיד ה-HR בארגון
בסטארטאפים, המייסדים לרוב ממלאים תפקידים טכנולוגיים ותפעוליים כולל תפקיד המנכ"ל, אך לעיתים נעלם תפקיד חשוב – מנהל המשאב האנושי. חסרון זה משפיע על התשתית הארגונית והיכולת להפוך כוח אדם להון אנושי שמחזק את הארגון. מדוע לא נבחר מייסד לתפקיד זה?
כשנוצרת או מתגלית בעיה בארגון שאינה קשורה ישירות לגורם האנושי הפניה לעיתים היא למנהל עמית אחר שגם תחום הידע שלו אינו רלוונטי לבעיה. ניהול ההון האנושי הוא ניהול ארגוני, ניהול תהליכים ולכן נכון לפנות למחלקת משאבי אנוש בכל מה שקשור לארגון, לממשקיו, לתרבותו ולביצועיו. הדבר בולט מאוד בקרב חברות סטארטאפ, בהן לכולם ברור שצריך CTO, וחובה שיהיה גם VP R&D לפיתוח עצמו. לרוב אחד המייסדים גם נבחר או בוחר בעצמו לתפקיד (לעיתים אפילו המייסדים מספרים לעצמם שהם כולם שווים ופשוט מי שיותר טוב בניהול או מי שפחות טוב בטכנולוגיה…).
לאחר שהמייסדים מתגבשים, יעברו לשלב חיפוש המפתחים, מנהלי מוצר או פרויקטים, וכשכבר יש משהו להציע אז מכירות ואולי שיווק.
בתקופה הראשונית של הארגון, מי שמטפל בגיוס הם המייסדים עצמם, שלפעמים אף נעזרים במיקור חוץ. יתכן ויש גם מנהלת משרד מאוד מחויבת עם ראש גדול והמון יוזמה. למתבונן מהחוץ, נראה כי קיים ארגון עם למעלה מ-40 עובדים ומנהלים, כולם משדרים שהכל טוב, שהכל פתיר, שכולם סופר מרוצים ומחויבים, אך… התוצאות בסקרי האבחון, מציגות סיפור אחר, שאינו קשור רק בעובדים, אלא גם במנהלות והמנהלים, וביניהם חלק מהמייסדים.
כשיורדים לפרטים, ניתן לזהות בנקל את חוסר הסימטריה בארגון: למשל בצוות אחד מתבצעות שיחות 1:1 ובצוות אחר לא, כי "אנחנו כל הזמן ביחד ואני מכיר אותם ברמה האישית מהיחידה".
הספרינט האחרון ארך כ-6 שבועות ושני עובדים שגויסו כטאנלטים עם "ידי זהב", מתגלים בעיני מנהליהם כאכזבה מרה: אחד מהם הגיע כדי לעסוק בפיתוח ומסתבר ש DevOps- בכלל לא מעניין אותו, בעוד שהשני חשב שיקבל את ההזדמנות להתפתח במחלקת מחקר ואלגוריתמים כשלהפתעתו הוא נדרש להתעסק במרבית הזמן בטיקטים של הפרודקשן.
כששואלים את המנהלים בחברה מתי התבצעה שיחת ההערכה האחרונה, יש מי שמחייך ויש מי ששואל בציניות "משוב? גם ככה אף אחד לא מעריך אותי פה" וכשאחת המנהלות פונה אלינו בהיוועצות לגבי עובד שלא מצליח בתפקיד, מיד מגלים שהוא לא עבר תהליך מובנה של כניסה לתפקיד – הוא גם אפילו לא הספיק להכיר את כל חברי הצוות, כי לא כולם מגיעים מאז הקורונה (העובד נמצא בחברה 3.5 חודשים).
בשלב זה עולה השאלה המתבקשת: מי אמון על ההון האנושי בחברה?
התשובות כאן נעות בין "אני", אצל מנכ"לים שנוהגים לקחת אחריות, לבין "היא", כשהכוונה למנהלת המשרד, לעוזרת המנכ"ל.
כשעולות שאלות מורכבות יותר כמו תוכנית קליטה או פיתוח אז התשובות הולכות ומסתבכות.
חשוב לזכור שההון האנושי אינו עוד משאב, אלא ליבו הפועם של הארגון.
מנהלות ומנהלים שאימצו את ניהול לפי ערכים בשיטת אימ, יודעים שחלק מהותי מתפקידם הוא ניהול ההון האנושי שלהם, זה נכון לראשי צוות, מנהלות ומנהלי מחלקה קבוצה וכמובן גם למנהלות ומנהלים בכירים. כך שהאמירה שכל מנהלת או מנהל הם קודם כל מנהלי משאבי האנוש של אנשיהם נכונה וחיובית, אולם היא חייבת להיאמר כשניתנים הכלים הניהוליים, המיומנויות הנדרשות והסביבה או ה"סיסטמה" שתאפשר להם לעשות זאת נכון. תהליכים אלה יכולים לקרות בצורה עוצמתית ובריאה באמצעות מחלקת משאבי אנוש איכותית שדואגת, מובילה, מנחה ומבקרת זאת.
רוצה שיפנו אליך? המלצתנו ללמוד את "שפת" הכלכלה, להבין את ההיבט העסקי, ה"ביזנס" של ארגונך. להכיר לפני ולפנים את פועלן של מחלקות השיווק, המכירות, התפעול, המוצר, הפיתוח. במקום להימנע מעולמות הידע האלה – נכון להעמיק בהם, להבין אותם, לדבר אותם. זה בידיים שלך ואנחנו כאן כדי לסייע לך לייצר את התשתית הארגונית שתהפוך את מחלקתך, מחלקת הון אנושי לדלק סילוני לארגונך.
חשוב לציין שניהול משאבי אנוש יכול להיות מדיד וחשוב שכל מנהלת ומנהל משאבי אנוש יחשוב על מה נכון וניתן למדוד אותה או אותו? הן ברמת אנשי המחלקה עצמם והן ברמת ההשפעה והאימפקט של מחלקת מש"א על הארגון.
