קבלת החלטות באי-ודאות: איך בוחרים נכון כשהמציאות לא מפסיקה להשתנות?

מנהלים נוטים לחשוב שהאתגר המרכזי הוא לבחור את האפשרות הנכונה. אלא שבמציאות תזזיתית אין לנו תמיד דרך לדעת מראש איזו אפשרות תצליח. מה שכן נמצא בשליטתנו הוא איכות התהליך שמוביל להחלטה: אילו שאלות שאלנו, על איזה מידע הסתמכנו, למי הקשבנו וכיצד התמודדנו עם ההתנגדויות בדרך.

יש לא מעט מקרים שבהם ההחלטות מתקבלות מתוך רצון לייצר וודאות במקום להכיר בכך שחובה לדעת לנהל ולקבל החלטות גם כשהמידע חסר ושאין באמת ודאות. זאת הסיבה שקבלת החלטות באי-ודאות היא יכולת חיונית כל כך בניהול.

למה אנחנו דוחים קבלת החלטות?

קבלת החלטה פירושה גם ויתור. ברגע שבחרנו אפשרות אחת, ויתרנו לפחות באופן זמני על אפשרויות אחרות. הוסיפו לכך את עודף המידע, הפחד לטעות, הרצון לרצות אנשים סביבנו ולעיתים גם חוסר בהירות לגבי מה שאנחנו באמת רוצים להשיג – וקיבלתם סיבה טובה לכך שמנהלים רבים מושכים החלטות עד הרגע האחרון.

אבל דחיית החלטה אינה בהכרח בחירה ניטרלית. גם לה יש מחיר: צוות שממתין לכיוון, משאבים שלא מוקצים, חלון הזדמנויות שעלול להיסגר וכו'. לכן לפני ששואלים "מה להחליט?", כדאי לשאול שאלה מוקדמת יותר: "מה בדיוק אנחנו מנסים להשיג?" – כי בלי מטרה ברורה, גם החלטה שנראית סבירה עלולה לשרת את הדבר הלא נכון.
חשוב להבין – דחיית החלטה לעיתים הופכת לעצם ההחלטה.

כיצד להבחין בין דעה לעובדה בקבלת החלטות?

בישיבות הנהלה קל לזהות תופעה מוכרת: לכל משתתף יש עמדה, לעיתים נחרצת מאוד. אלא שדעה ועובדה אינן אותו דבר. דעה היא פרשנות, הערכה או עמדה; עובדה היא טענה שניתן לאמת באמצעות מידע מתאים. בדיאלוג ניהולי בריא יש מקום לשתיהן, אבל חשוב שלא נבלבל ביניהן.

חשבו על קוביית קרח שצפה בכוס מים עד לשפתה. האם כשהקרח יימס המים יגלשו? 

האינטואיציה יכולה לומר שכן: הקרח הופך לעוד מים. אלא שבמקרה של קרח צף במים, התשובה היא לא – הקרח כבר דוחה נפח מים השקול למשקלו, ולכן מפלס המים אינו עולה כשהוא נמס. דוגמה קטנה לפער שבין הסבר שנשמע לנו הגיוני לבין הבנה אמיתית ועמוקה, המבוססת על עקרונות פיזיקליים.

בניהול, לפער הזה יש השלכות גדולות בהרבה. מנכ"ל עשוי להיות בטוח שמועמד מסוים "מתאים בול לתרבות", מנהלת יכולה להניח שלקוחות לא ירצו פיצ׳ר חדש, ובעלים עשויים לייחס הצלחה עסקית לכישרון יוצא דופן של אדם אחד. אולי הם צודקים. השאלה היא על מה הם מבססים את הביטחון שלהם.

קבלת החלטות באי-ודאות – קיצורי דרך לא תמיד משרתים אותנו

דניאל כהנמן ועמוס טברסקי תרמו להבנת הדרך שבה אנחנו מפעילים כללי אצבע, או היוריסטיקות, כדי לשפוט ולקבל החלטות. חלק מקיצורי הדרך האלה מועילים מאוד, אבל הם עלולים גם לעיתים קרובות להוביל להטיות. בהמשך, כהנמן תיאר את ההבחנה בין חשיבה מהירה ואינטואיטיבית לבין חשיבה איטית ומבוקרת יותר.

הנה חידה קצרה: קפה ומאפה עולים יחד 11 שקלים. הקפה יקר מהמאפה בעשרה שקלים. כמה עולה המאפה? התשובה האוטומטית של רבים היא שקל אחד. אבל אז הקפה יעלה 11 שקלים, וביחד נגיע ל- 12. אז מה התשובה? בסוף המאמר – חשוב לדעת לדחות סיפוקים.

הפער הקטן הזה מדגים כיצד תשובה שנשלפת במהירות יכולה להישמע נכונה גם לפני שבדקנו אותה.
בעולם העבודה ההטיות הללו מופיעות במקומות שבהם המחיר של טעות גבוה במיוחד. תהליך גיוס הוא דוגמה מצוינת לכך:

• אפקט ההילה – מאפיין בולט אחד של המועמד צובע את ההערכה שלנו לגבי יכולות אחרות שלו.
• אפקט הדמיון – אנחנו נוטים לחבב ולהעריך אנשים שמזכירים לנו את עצמנו, ברקע, בניסיון או בסגנון.
  אפקט הקונטרסט – מועמד שנפגשנו איתו מיד אחרי מועמד חלש עשוי להיות מוערך באופן שונה מכפי שהיה נראה בהשוואה למועמד חזק.

מומלץ לקרוא מאמר על הטיות בקבלת החלטות בתהליכי גיוס.

התנגדויות בקבלת החלטות באי-ודאות – לעיתים הן מה שמשפר 

התנגדויות יכולות לחשוף נקודות עיוורון, הנחות שלא נבדקו, סיכונים שלא שקלנו ואנשים שיישאו בהשלכות ההחלטה. הן גם מחייבות אותנו להסביר טוב יותר את ההיגיון שמאחורי הבחירה. 

לא כל התנגדות נכונה, ולא כל התנגדות צריכה לשנות את הכיוון. אבל כולן ראויות לבחינה עניינית.

חשוב להבחין בין שלב הדיון לבין שלב הביצוע. לפני קבלת ההחלטה רצוי לאפשר חופש לחשוב, לחלוק ולהקשות; לאחר שהתקבלה, מצופה מהשותפים לפעול לקידומה גם אם דעתם המקורית הייתה אחרת. כדי שזה יקרה, אנשים צריכים להרגיש שהייתה להם הזדמנות אמיתית להשפיע על התהליך – לא רק שקיבלו הזמנה פורמלית לישיבה.

שלושה עקרונות מרכזיים לקבלת החלטות באי-ודאות

בניהול בשיטת אימ אנחנו מתייחסים לאיכות קבלת ההחלטות דרך שלושה עקרונות ניהוליים שמשלימים זה את זה:

ניהול לאור מטרה

להגדיר מה אנחנו רוצים להשיג, מה סדרי העדיפויות שלנו ועל מה אנחנו מוכנים לוותר. לא כל נתון חשוב באותה מידה, ולא כל יתרון של חלופה משרת את המטרה המרכזית. כשאין מטרה חדה, קל להיגרר לאוסף של שיקולים שאינם מתחברים לכיוון ברור.

ניהול באחריות

להגיע מוכנים, לאסוף מידע רלוונטי, להבחין בין עובדות לפרשנויות, לזהות הטיות ולבחון השלכות. אחריות פירושה גם לדעת מתי נדרש עוד בירור ומתי המשך הבירור הוא בעצם דחיינות. לתחושת בטן יש מקום, בייחוד כשהיא מבוססת על ניסיון מצטבר, אבל היא אינה תחליף לבדיקה. רצוי שהיא תצטרף למידע, לא תבוא במקומו.

ניהול לתחושת מסוגלות 

לשתף בתהליך את מי שצריכים לתרום לו ולממש את התוצאה. שותפות אינה מחייבת קונצנזוס. היא מחייבת אנשים להבין את ההיגיון, להשמיע את קולם ולדעת מה מצופה מהם מרגע שהתקבלה ההחלטה. כך מגדילים את הסיכוי שהבחירה תהפוך לפעולה ולא תישאר במסמך מסודר.

כדאי גם לקחת לפגישת ההחלטה ארבע שאלות פשוטות: מהי המטרה? מה אנחנו יודעים בוודאות ומה אנחנו רק מניחים? אילו חלופות והשלכות לא בחנו מספיק? ומי יכול להצביע על משהו שאנחנו מפספסים?

החלטה טובה אינה תמיד החלטה שהצליחה

הנטייה הטבעית שלנו היא לשפוט החלטות לפי התוצאה. אם הצלחנו, קיבלנו החלטה נכונה. אם נכשלנו – טעינו. אבל המציאות מורכבת יותר. גם תהליך מקצועי יכול להסתיים בתוצאה מאכזבת בשל גורמים שלא ניתן היה לצפות, וגם החלטה פזיזה יכולה להצליח בזכות מזל.

זו הסיבה שבניהול בשיטת אימ אנחנו מבקשים למדוד לא רק את השורה התחתונה, אלא גם את הדרך. האם אספנו את המידע שהיה נגיש לנו? האם הגדרנו מטרה? האם הקשבנו למי שחשבו אחרת? האם בדקנו את ההנחות שעליהן נשענה ההחלטה? אלו שאלות שמאפשרות ללמוד ולהשתפר גם כשהתוצאה אינה זו שקיווינו לה.

מומלץ לקרוא גם על מדידה ובקרת ביצועים בסטארט-אפ כדי להעמיק.

בסופו של דבר, מנהלים אינם יכולים להבטיח שכל החלטה תצליח. הם כן יכולים לקחת אחריות על האופן שבו היא מתקבלת. ובעולם שבו המידע משתנה במהירות ואי-הוודאות היא חלק מהשגרה, זו כבר יכולת ניהולית מהותית.

גללת עד כאן כדי לראות את התשובה? באמת? מציע לגלול חזרה למעלה ולחשוב בעצמך על התשובה.