פיטורים בארגון: איך מנהלים את התהליך נכון?

בישראל 9.55 מיליון תושבים, מתוכם כ-250,000 בלתי מועסקים, ולמעלה מ-150,000 משרות פנויות. בסוף 2021 היו כמעט 400,000 שכירים בחברות הטכנולוגיות בישראל (יוני 2022, למ"ס). בכינוס של ועדת המשנה לקידום ההייטק בישראל מדברים על גידול של 15% במספר השכירים בענף זה, מדובר בכ-180,000 משרות נוספות כבר ב-2026.

מהן הסיבות לפיטורים בתקופת משבר?
תהליכי פיטורים בראי שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ
מקרי בוחן ודוגמאות של תהליכי פיטורים
פיטורים - 9 עצות לאיך לעשות את זה נכון
התלבטויות נפוצות בתהליכי פיטורים כוללות שאלות לגבי אופן הביצוע, תקשורת עם העובדים והצוותים, ושימור אמון בארגון. לדוגמה, מנהלים מתלבטים האם לפטר עובדים בבת אחת או בהדרגה, כיצד להסביר את סיבת הפיטורים לכלל החברה או רק להנהלה הבכירה, והאם להשאיר את המפוטרים עד תום תקופת ההתראה. כמו כן, עולות שאלות לגבי ההסבר שיש לתת למפוטר, מה נכון לדוור לצוותים שמהם פוטרו עובדים, וכיצד לטפל בפיטורי צוות שלם שרק לפני זמן קצר גויס ועתה בשל הצורך לחסוך צריך לפטרו? בנוסף, קיים חשש מפני יצירת אווירה של בהלה והפרת מערכת האמון והביטחון של העובדים בארגון ובמנהליו.
מנהלת יכולה למנוע עוגמת נפש מעובדים ותיקים בתהליך פיטורים על ידי יישום עקרונות ניהול ממוקדים, תקשורת שקופה ותמיכה במפוטרים. במקרה של שירלי, מנהלת צוות פיתוח, היא נדרשה לקצץ שני עובדים. החלטתה האינטואיטיבית הייתה לפטר עובדים חדשים כדי למנוע עוגמת נפש מוותיקים, אך ניתוח המקרה לפי שלושת עקרונות הניהול שינה את חשיבתה. בניהול לאור מטרה, היא הבינה שעובדים חדשים חיוניים למוצר חדש ומייצרים תפוקות גבוהות יותר. בניהול באחריות, היא החליטה לקיים שיחה עם שאר הצוות לאחר הפיטורים כדי להסביר את השיקולים ולתת מקום לשאלות. בניהול למסוגלות, שירלי פעלה להציג את הפיטורים כאילוץ מערכתי והכינה מכתבי חוזקות אישיים למפוטרים כדי לשמר את תחושת המסוגלות שלהם.
ניהול פיטורים של עובד שהשתפר אך עדיין אינו עומד ביעדים דורש גישה ממוקדת מטרה, אחריות ארגונית ושימור תחושת מסוגלות. במקרה של מיטל, מתכנתת בחברת פינטק, היא עברה תהליך שיפור מוגדר לאחר שיחת משוב על תפוקה נמוכה. למרות שיפור ניכר, היא לא עמדה ביעדים. מנהלה פעל לפי עקרונות הניהול: ניהול לאור מטרה – הוא השקיע רבות בסיוע למיטל להצליח בתוכנית השיפור. ניהול באחריות – הוא קיבל את ההחלטה לסיים את העסקתה בשל אי עמידה ביעדים, מתוך אחריות לביצועי הארגון. ניהול למסוגלות עצמית – שיחת הפיטורים בוצעה על ידי ראש המחלקה כדי למזער פגיעה, תוך ציון שבחים על מאמציה ורצונה, והוצע לה סיוע בהכנה לראיונות עבודה עתידיים.
לפני ביצוע פיטורים המוניים, קיימות אפשרויות נוספות שיש לשקול, כגון העברת עובדים לתפקידים אחרים בקבוצת האם או בחינת חלופות לקיצוץ. במקרה של יואב, מנהל פיתוח, הוא נדרש לפטר שלושה עובדים וקיבל אפשרות להציע להם משרות בקבוצת האם. בתחילה, הוא שקל לשלוח עובדת מצטיינת כדי לחסוך פיטורים, אך ניתוח המקרה לפי עקרונות הניהול שינה את גישתו. בניהול לאור מטרה, יואב הבין שמטרתו היא לשמר תפוקות במחלקה, ולכן ויתר על הרעיון לאבד עובדת מפתח. בניהול באחריות, הוא שיתף את ראשי הצוותים ודאג לתקשורת שקופה לאחר הפיטורים. בניהול למסוגלות, יואב נפגש עם המפוטרים, הדגיש שהפיטורים הם אילוץ מערכתי, והכין להם מכתבי תודה והמלצה כדי למזער פגיעה בתחושת המסוגלות.

פיטורים, לעשות את זה נכון!

חשוב לציין שהעצות הבאות אנין נוגעות לתהליכי פיטורים בשל הפרת חוזה, בעיות תפקוד ותפוקה או מורכבות התנהגותית, אלא לפיטורים הקשורים במהלך של הארגון בשל אילוצים כספיים ורצון להתייעלות וחיסכון. לארגונים ולחברות שעובדים עם שיטת אימ, התשובה ברורה, מהלך ארגוני סדור מקטין את הפרשנות, מגדיל את השיתוף ומייצר בהירות וביטחון דווקא בתקופה שבה אלה חסרים.

כדאי להקשיב לפרק 10 בפודקאסט הניהולי שכותרתו: פיטורים, תהליך מורכב ובריא או אסון ארגוני?

כן, חשוב לוודא שכל שאר האפשרויות לקיצוץ נשקלו היטב לפני ביצוע פיטורים. לעיתים, האפשרויות הנגישות ביותר אינן בהכרח הטובות ביותר. יש לבחון הוצאות אחרות שניתן להפחיתן, כגון מעבר לספקי ענן זולים יותר, אופטימיזציה של שימוש בשרתי ענן (למשל, תיקון שאילתות שגויות או ניהול לוגים), הימנעות משימוש לא מוקפד במכונות, או ביטול שטחי נדל"ן מיותרים כאשר עובדים רבים עובדים מרחוק. בנוסף, יש לשקול הוצאה לחל"ת (חופשה ללא תשלום) של חלק או כלל העובדים לפרקים, מה שיכול לחסוך חודש שכר משמעותי ולקנות זמן קריטי. רק לאחר בחינה יסודית של כל חלופות ההתייעלות והחיסכון, ובהבנה מלאה של היקף האירוע, יש לתכנן את תהליך הפיטורים, כולל קריטריונים, גורם מבצע וסיוע למפוטרים.
יש להעביר את מסר הפיטורים בצורה בהירה ומדויקת באמצעות תקשורת מובנית ומדורגת. השלב הראשון הוא לדוור את התהליך להנהלה הבכירה, לאחר מכן לדרג המנהלים ומנהלי הביניים, ולבסוף להוציא מסר כתוב ואחיד לכלל אנשי הארגון. חשוב להסביר למנהלים, במיוחד לצעירים, את תפקידם ולהדגיש שעליהם להימנע משיתוף ספקולציות עם עובדיהם כדי למנוע הגברת חרדה. בניית התהליך צריכה להיעשות ממקום רגיש ומתחשב, תוך זכירה ששיתוף ושקיפות, גם במשבר, משפיעים רבות על רמת ההירתמות והמחויבות של העובדים לארגון.

מחלקת משאבי אנוש – למרות שמדובר במהלך מורכב ארגונית ואנושית, מחלקה איכותית תוכל לפעול לחיזוק הארגון במקביל להכלה ויצירת סביבה מאפשרת ומרגיעה. המלצתנו היא שתהליך הפיטורים בחברה יהיה תחת אחריותה של מחלקת משאבי האנוש, ועם ליווי אישי של אנשי מש"א למנהלים השונים בחברה. 

נמליץ לקרוא את המאמר "מנהלי משאבי אנוש אינם נמנים על המייסדים – מדוע?"

 

חשוב שכל מנהל יכין את עצמו למפגש עם העובד או העובדת שמגיעים לשימוע. להכין מסמך שמתאר את החוזקות והעוצמות שלהם, להעניק כמה עצות להמשך הדרך ולהזכיר שמדובר בתהליך שנגזר תחת אילוץ ולא בשימוע "רגיל". כמו כן, נכון להבטיח (ולקיים בהמשך) סיוע ותמיכה בחיפוש מקום העבודה החדש. בתוך כך, חשוב להיות שם עבורם ולאפשר ולהכיל כל תגובה מהצד השני. חשוב לזכור שעד כמה שהסיטואציה לא נעימה ולא נוחה לנו, היא פי כמה יותר מורכבת לעובדים עצמם.

המלצתנו היא כי במידה וקיימת האפשרות, לבצע את התהליך ב"אבחה" אחת, זאת גם לטובת האנשים שמהם נפרדים וגם עבור מי שנותרים בארגון. הרצון לעשות זאת "לאט ובשקט" מבלי לעורר סערה הוא לרוב מתכון לאסון. המידע אודות פיטורים הוא כזה שמתפשט "כאש בשדה קוצים" ובכל נקודת מעבר, הוא עשוי לתפוס צורות שונות והרסניות בשל פרשנות אנושית מוטעית.

בכדי להימנע מכך, נכון להחליט על יום-יומיים-שלושה שבהם מבצעים את שיחות השימוע והפיטורים. לאחר שיחות הפיטורים, חשוב שכל מנהל ישיר יקיים פגישה עם אנשי צוותו, ישקף להם מי סיים את דרכו בארגון (זאת אחרי שמי שסיים לא נוכח כדי לא להקשות עליו) ויאפשר שיח פתוח ומכיל הכולל, מחשבות וחששות, להן ינתן מענה כן ואותנטי. בשיחות, נכון להדגיש שהמשימות קיימות ועתה, כשיש צוות קטן יותר לטפל בהן, יש חשיבות גדולה להירתמות של כל מי שנשאר. 

המטרה במסר הזה לייצר את ההמשכיות ו"להיתפס" על הדברים הבטוחים, זאת בכדי לשקם את תחושת הביטחון והיציבות.

כדי לקרוא את העצות שלנו במאמר על ההתפטרות הגדולה וכיצד להתכונן לבואה.

יש לטפל בעובדים שקטים או מרוחקים בתהליך פיטורים על ידי ערנות להתנהגויות שונות, מתן דגש מיוחד לעובדים שקטים יותר, ואפשרות לפניה ישירה למנהל. חשוב להיות ערים להתנהגויות שונות בקרב העובדים ולאפשר להם לפנות ישירות בכל עת. יש לשים לב במיוחד לעובדים שקטים יותר, שכן חוסר שיתוף אינו מעיד על חוסר השפעה או קושי. בנוסף, חיוני לאפשר לכל עובד ועובדת לפנות למנהלם הישיר עם כל חשש, שאלה או בקשה, ולספק מענה בסבלנות. גישה זו רלוונטית במיוחד ככל שעולים בדרגות הבכירות בארגון, שם השפעת התנהגויות אלו יכולה להיות משמעותית יותר.

מומלץ לנצל את התקופה על מנת לייצר מפגשים בלתי פורמליים בצוותי הארגון, ובצוותים שבהם פוטרו עובדים ועובדות בפרט. הגעה למפגש חברתי משותף מחוץ לכותלי העבודה, הכולל שיח וקרבה אנושית מסייעים ללכידות, כמו גם להפחתת החשש מהלא-נודע.

יש חשיבות גדולה לשימור השגרה הניהולית והארגונית. "הטקסים" הקבועים כמו: ישיבת דיילי או סטנדאפ, ישיבת 1:1, הוויקלי, ישיבת הספרינט וכד', משמשים כעוגנים ומחזקים את תחושת המוכר והידוע. השיח על העתיד, על המשימות הבאות, השינויים החיוביים הצפויים, מוצר חדש או פיצ'ר שהולך לעלות -כל אלה הם שמייצרים תחושה של אופק ויציבות בזמני משבר.

להיכנס לפרופורציה – חשוב לזכור שמדובר בתהליך שבטווח הרחוק צריך להטיב עם הארגון ואנשיו, שלא מדובר בכאוס או באסון בריאותי, אלא במהלך ארגוני שסיבות כאלה ואחרות הובילו אליו. בתוך כך, מנהלים ומנהלות בארגון הם הגורמים שיכולים לעשות את התהליך בצורה הרגישה ביותר מול אנשיהם, זאת תוך הבעת הכרת תודה על מה שנתנו עד כה, נחישות, עוצמה ורוך, החשובים לתחושת היציבות בארגונם.

מומלץ לשמוע את הפודקאסט שלנו בנושא "פיטורים, תהליך מורכב ובריא או אסון ארגוני?"

צור איתנו קשר

נשמח לשוחח איתך ולחשוב ביחד על הדרכים להטמעת ניהול איכותי ובריא בחברה שלך.
להשארת פרטים

התהליך של אימ.טק

התהליך שלנו מסייע לחברות ולארגונים להטמיע מתודות ניהול שמסייעות להתייעלות.
לקריאה על התהליך