פער הדורות בניהול: איך למנף אותו לעוצמה ארגונית?

פער הדורות בניהול – האתר והמיתוס

החלוקה הנוקשה לדורות Z, Y, X ודומיהם, עלולה ליצור "צרות מחשבה" בניהול אנשים. מנכ"לים שמתבססים על "סקרים שעסוקים בפילוח של העולם הישן" כדי להבין את העובדים שלהם, עלולים להחמיץ את התמונה האמיתית. הבדלים מהותיים אמנם קיימים בין הדורות השונים, הבדלים אלה מעוצבים ע"י אירועים היסטוריים, קצב השינויים הטכנולוגיים והחברתיים, ודרכי התקשורת.

לדוגמה, בעוד שדור הבייבי בום מאופיין בנאמנות לארגון והיררכיה ברורה, דור ה-Y מחפש משמעות בעבודה ומשוב תדיר, ודור ה-Z הם "ילידי הדיגיטל" – דווקא מחפשים שייכות והתפתחות מהירה. 

אולם, הסכנה אינה בהבדלים עצמם, אלא בגישה שיפוטית ובהיעדר שיח.

הסכנה וההשלכות של ניהול לפי פילוח רב דורי

ניהול שמבוסס על סטריאוטיפים דוריים עלול לגרום ל:

• פספוס מהלכים ארגוניים, יוזמות המכוונות לדור מסוים עלולות לא להתאים גם בתוכו, ולפגוע באלה שאינם בני הדור הזה.
• פגיעה במוטיבציה ובשייכות, עובדים עלולים לחוש חוסר ביטחון, ומוטיבציה עלולה להישחק.
• כשלים בתקשורת וירידה בתפוקה, לדוגמה, חוסר הבנה של מה משמעות "לדבר" בין סמנכ"ל ותיק למנהל צעיר (שיחה קולית מול שליחת הודעה).
• גישה שיפוטית, אמירות כמו "אלה באים לעבודה ולא לעבוד" מולידות שליליות ופוגעות במרקם היחסים.

פער הדורות בניהול – שתי דוגמאות מהחיים הניהוליים

דוגמה 1: פערי תקשורת – "דיברת איתה" מול "שלחתי לה הודעה"

המקרה: בתאגיד טכנולוגי גלובלי, סמנכ"ל פיתוח בן 53 שואל מנהל מחלקה צעיר ומבריק בן 26: "דיברת עם ראש צוות האינג'קשיין?". המנהל הצעיר משיב "כן", אך כאשר הסמנכ"ל ממשיך לשאול "נו אז מה הוא אמר?", המנהל הצעיר מבהיר: "זאת היא והיא עוד לא ענתה". לאחר התעקשות מצד הסמנכ"ל, מתברר שהמנהל הצעיר התכוון ששלח הודעה, ואפילו ראה שההודעה נקראה (שני וי כחול), אך לא התקיימה שיחה קולית בזמן אמת.

הפער הבין-דורי: הפער כאן טמון בהגדרות שונות של המונח "לדבר" בין הדורות. בעבור סמנכ"ל הפיתוח המבוגר יותר, "לדבר" משמעו שיחה סינכרונית בקול. עבור המנהל הצעיר, שנמנה ככל הנראה עם "ילידי הדיגיטל" כמו דור ה-Z גם שליחת הודעה וראיית אישור קריאה נחשבת ל"דיבור" או יצירת קשר. חוסר ההבנה הזה מוביל לתקשורת שגויה ותסכול. נכון להעמיק בקריאה במאמר אתה תן או ג'ירף?

דוגמה 2: פערי מוטיבציה ומחויבות לכאורה, משמעות מול שעות נוכחות בעבודה

המקרה: מנהלת ותיקה בחברת סטארט-אפ, בת דור ה-X שרגילה לעבוד גם אל תוך הלילה, זה חלק מהמחיר לשמירה על איכות ורמת החיים שלה ובשבילה התגמול הכספי חשוב מהסיפוק וההנאה בעבודה. מתקשה להבין עובדת צעירה בת דור ה-Z שמקפידה על איזון חיים-עבודה, מחפשת משמעות בעבודה וצריכה במשוב תדיר, ולעיתים בוחרת לצאת מוקדם לצורך פעילות אישית. המנהלת הוותיקה עשויה לפרש זאת כחוסר מחויבות או כגישה של "אלה באים לעבודה ולא לעבוד".

הפער הבין-דורי: הפער נובע מתפיסות שונות לגבי מהי עבודה קשה ומחויבות וזאת מתוך מה באמת מניע אותנו? אותה? בעוד שהדורות המבוגרים יותר עשויים לייחס חשיבות רבה יותר לנאמנות לארגון, היררכיה ברורה, עבודה קשה כערך, הדורות הצעירים מחפשים משמעות בעבודה, צורך במשוב תדיר, חיפוש אחר גמישות והתפתחות. המנהלת עשויה לשפוט את העובדת הצעירה דרך עדשות של "אני בגילה עבדתי 13 שעות ביום ובחצי מהשכר שלה", מה שיוצר תחושה של חוסר ביטחון ופוגע במוטיבציה של העובדת.

תובנות והמלצות לטיפול במקרה זה

• התמקדות במאפיין ולא בסטריאוטיפ הדורי.
• תיאום כוונות והתמקדות בתוצאות: במקום להתמקד בזמן השהייה במשרד, יש להתמקד בתהליך ולשקף את מדדי ההצלחה והביצוע של התפקידים, התהליכים, הפרויקטים כדי שכולם ידעו להתאים ולהתכוונן לשם. הימצאות במקום העבודה אינה סימן לכלום, והבנה הדדית של מה חשוב לאדם תורמת לשיפור התפוקה והמחויבות.
• הימנעות מגישה שיפוטית.

עצות והמלצות לניהול רב-דורי בריא ומדויק

הפתרון מתחיל במודעות, תקשורת וניהול מותאם אישית, כזה הוא ניהול בין-דורי או רב-דורי.

המענה והפתרון אינם טמונים בהתאמה בין מאפייני דור לעובדים בני אותו הדור, אלא בהבנת המאפיינים השונים ומתן מענה למאפיין עצמו, גם אם הוא מתקיים אצל עובד מדור אחר. כמעט כל הקשיים ניתנים לפתרון באמצעות מודעות ותקשורת, ועיצוב שפה מחברת ומגשרת.

• התמקדות באדם, לא בסטריאוטיפ הדורי – במקום להסתמך על תיאוריות דוריות כלליות, על מנהלים להתחבר לאנשיהם באופן אישי, לשבת איתם לארוחת צהריים, להיפגש עם עובדים חדשים, ולקיים פגישות שולחן עגול.
• דיוק מסרים ושאלת שאלות – מנהלים צריכים לדייק את כוונתם טרם העברת הנחיות. עליהם לאמץ שפה ברורה ובהירה, ולהרבות בשאילת שאלות כמו "מה את/ה מתכוונ/ת לעשות?" או "מה הבנת?" כדי להבטיח הבנה ובהירות ביצוע. תקשורת מקרבת.
• התאמת פלטפורמת התקשורת – הכרה בכך שלדורות ולאינדיבידואלים שונים יש העדפות שונות לתקשורת (פנים אל פנים, וואטסאפ, דוא"ל, טלפון). להיות גמישים או להבהיר את הפלטפורמה המועדפת.
• הערכה והוקרה מותאמת אישית – גם כאן המאפיינים הדוריים יכולים להיות למכשלה. נמליץ להסתמך על ההיכרות האישית של המנהל עם אנשיו. לברר מה מניע ורותם כל עובד באופן אישי.  האם זה תגמול כספי, קרדיט פומבי, מנטורינג, הכשרה מיוחדת, אפשרות להתנדב על חשבון זמן עבודה, או "סתם" פתק מקסים בכתב יד שימתין לו בעמדת העבודה.
• תיאום כוונות והתמקדות בתוצאות – במקום להתמקד בשעות עבודה, התמקדו בתהליך ובמדדי ההצלחה והביצוע של התפקידים והפרויקטים. הימצאות פיזית במקום העבודה אינה סימן לכלום! עובד שיוצא מוקדם לצרכים אישיים אינו בהכרח פחות מחויב, כמו שרבים מדור ה – X נוטים לחשוב.
• הימנעות מגישה שיפוטית – ביטויים שליליים או זלזול בסלנג דורי עלולים ליצור ריחוק. לבוא "נקיים מגישה שיפוטית".
• הגדרת זמנים משותפים – כדי לאפשר שיתוף פעולה יעיל, חשוב להגדיר זמנים משותפים בהם כולם נוכחים (פיזית או וירטואלית), תוך הכרה בהעדפות שונות (עובדי בוקר מוקדם מול עובדי לילה).
• מפגשים בין-דוריים ומנטורינג – נכון ליצור ממשקי עבודה קבועים בין דורות ויחידות שונות, ואף להקים תוכניות חניכה ומנטורינג (באדי, אח גדול וכד'). אלה יהיו כמכפיל כוח השובר את הדיכוטומיה הבין-דורית ומחבר בין הקצוות.
• מסלולי פיתוח מגוונים – הציעו מגוון רחב של אפיקי פיתוח והתפתחות אישית ומקצועית, שכן אין מי שלא רוצה ללמוד, להתפתח, לגדול, לבוא לידי ביטוי.
• חזון וערכים משותפים – חזון וערכים ברורים מהווים עוגן משותף ומחבר את כלל העובדים, ללא קשר לגילם. מומלץ להרחיב את הקריאה על ניהול לפי ערכים.

לסיכום, ניהול רב-דורי מוצלח אינו עוסק במיון אנשים לפי אותיות לועזיות, אלא ביצירת סביבה שבה האדם נראה, מובן ומוערך בזכות מאפייניו הייחודיים. כפי שהתמודדנו עם ניהול רב-תרבותי בארגונים גלובליים, כך נוכל לגשר על פערים בין-דוריים באמצעות מודעות מוגברת ויכולת תקשורת אפקטיבית, המעשירה את הארגון בעושר ביכולות, כישורים ודפוסי חשיבה.