האצלה וניהול אפקטיבי: איך לקדם את הקריירה שלך עם מחליף נכון
במקום מנהל שאומר "נתתי לו (ראש צוות במח' פיתוח) לכתוב תוכנית עבודה לרבעון הראשון לפיתוח 'קנט דואיט' (שם של מוצר) וזה מה שהוא הגיש לי, אז הוא מתאים לדעתך להתקדם?"
מנהל שמבין שבכדי שאותו עובד או ראש צוות יוכל לבצע את המשימה, עליו:
- לקיים עימו שיחה, לברר יחד היכן יש פערי ידע, מקצועיות וניסיון, להבין היכן העובד צריך ללמוד, היכן צריך ליווי וכיצד תבוצע הבקרה – כל זאת לאור שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ.
- להגדיר יחד מדדי הצלחה לעצם התהליך – שוב, ביחד. להפוך את שיתוף הפעולה לתחושה של שותפות (ניתן להיעזר ברעיונות טכניקות משיטות כמו OKR).
- יתכן אף לקיים ישיבת חשיבה משותפת על יצירת בסיס לתוכנית ואז לתת לראש הצוות להמשיך.
- להיות שם בשבילו – להיות נגיש ולייצר סביבה מאפשרת שבה ראש הצוות ירגיש שלגיטימי ונכון לפנות ולשאול, להציף קושי או מורכבות. ניתן אף לעגן בלו"ז מפגשים לשם כך.
יש עוד פעולות ניהול רבות שניתן לעשות כדי לייצר תהליך נכון שמפתח ובונה את ראש הצוות ולא רק סביב סוגיית תוכנית העבודה למוצר הספציפי אלא בכלל לארגון, לתקשורת, לממשקי העבודה, למחוברות ולשייכות.
כך מלמדים ואז האצלה או העברת אחריות היא נכונה, בריאה וטובה.
מנכ"ל שבתחילת התהליך סיפר לנו שמצא חברה שבה יש מנהלים בינוניים, והציג קשיים ומורכבויות שנובעים מפערי ידע וניסיון שקיימים בארגון. בתהליך הפיתוח הארגוני היתה לכך כמובן התייחסות ובאחת הפגישות, לאחר אירוע משברי בארגון אמר המנכ"ל: "אתה רואה מה זה? חבורה של בינוניים, הכל אני צריך לעשות כאן בעצמי כדי שזה יקרה". המנכ"ל הופתע מהשאלה שלנו:
"איפה היית אתה?"
המנכ"ל אמר שאינו מבין את השאלה ולכן שאלנו ביתר פירוט: "כשהתחלנו ידעת שהמנהלים בינוניים, חלק מתהליך הפיתוח נתן לכך ביטוי בסדנאות והכשרות לכלי ניהול, המנהלים ואתה משתמשים בהם ובצורה טובה לכל הדעות נכון, וכבר עברה כמעט שנה, אז היכן אתה כמנהל הישיר של המנהלים? חלק מתפקידך הוא פיתוח שלהם וחיזוק שלהם, אז אם הם נשארו 'חבורה של בינוניים'. אך מה זה אומר עליך ועל מקומך בארגון?".
סיפרנו לאותו מנכ"ל שבארגון דומה, בישיבה חשובה על דרגי ניהול בארגון, אמר אחד ממנהלי המחלקות לסמנכ"ל משאבי אנוש: "כבר 9 חודשים שאני מבקש סגן, סגן וסגן וכלום". במסגרת הדיון הזה שאלנו כמה זמן לוקח למנהל לבחור ראש צוות ובאמצעות תהליך סדור לפתח אותו כיד ימינו? כסגן מנהל המחלקה? נאמר לנו שבין שבעה לתשעה חודשים. אז אמרנו לאותו מנהל מחלקה: "האם יש כעת אחד או שניים מראשי הצוותים שלך שנמצאים בתהליך פיתוח אישי כדי שיוכלו להפוך לסגנים?" מנהל המחלקה השתתק. כמובן שלאחר מכן סייענו לייצר תהליך פיתוח אישי גם במחלקתו של אותו מנהל.
כיצד קידום עובדים מאפשר למנהלים להתקדם?
העצה הראשונה היא להבין שזה טבעי, כל אחד ואחת מאיתנו רוצים להיות מוערכים, רוצים שיזדקקו לנו, שנהיה אלה שמגיעים ובהינף מקל הקסמים נפתור את הבעיה. זה כיף, זה מחמם את הלב וזה גם מרים. יחד עם זאת זה כובל אותנו לעשייה אינסופית, סיזיפית ובעיקר מונע מאחרים לממש את הפוטנציאל שלהם. מנהל הוא לא רק הערכאה העליונה, הוא הגורם שאמון שהתהליכים ישתפרו, שהדברים יהיו טובים יותר, הוא המטייב המרכזי. מכאן שחובתו לדאוג לפיתוח אנשיו, זאת גם במקומות שהפיתוח אינו חניכה או הכשרה שלו. חלק מתהליך הפיתוח הוא מעבר למנהל, יכולותיו וניסיונו, הבגרות הניהולית היא להבין זאת ועדין להמשיך ולפעול למען פיתוחם. נדגיש מנהלים שדואגים לפתח את אנשיהם גם לתפקיד הבא שלא יהיה תחתם, במחלקתם ואפילו לא בארגון שלהם, הם מנהלים מעולים הן לארגון והן לאנשיהם.
אז נסיים עם "אם לא עכשיו אימתי?" הגעת עד כאן, זה הזמן להתחיל ליישם, קל ופשוט, לבחור עובד או מנהל ולנסות לזרוק על הדף תוכנית בסיסית לקידום שלו או שלה. לאחר מכן להציג להם את החשיבה כדי לחייב את עצמך לתהליך ומשם להמשיך.
נמליץ לך לקרוא על חשיבותה של הגדרת תפקיד בארגון וגם על הדרכה והכשרה בארגון.