דברו איתנופרדוקס המנכ"ל המייסד
פרדוקס המנכ"ל המייסד. חברות טכנולוגיות רבות בישראל מוקמות על ידי יזמים ויזמיות צעירים ומוכשרים. לא פעם מדובר בכאלה שרק סיימו את שירותם הצבאי, וכבר לאחר זמן קצר מוצאים את עצמם בראש הפירמידה, כאשר עליהם לנהל צוותים נרחבים של עובדים ומנהלים – לעיתים קרובות כאלה בעלי ניסיון עשיר ורב משלהם.
פרדוקס המנכ"ל המייסד
תפקיד המנכ"ל הוא התפקיד היחיד שמגיעים אליו לא מוכנים. לא רק זאת, אלא שעל האדם שהתמנה לתפקיד להבין בתחומים רבים שיתכן ובעבר כמעט ולא עסק בהם, אם בכלל.
אחת השאלות הראשונות שאני שואל מנכ"לים מייסדים של חברות סטארטאפ היא: "באיזה גודל חברה אתה חושב שתאלץ לגייס מנכ"ל מנוסה יותר?"
אמ&לק – לא, הכוונה היא לא שהמנכ"ל יתכונן לפנות את כסאו בקרוב, אלא מדובר בבשורה על שלב חשוב שאליו עתיד הארגון להגיע ושאליו נכון להתכונן.
שאלה מנחה: עם מי יתייעץ המנכ"ל המייסד בקבלת החלטותיו? חברי הבורד (Board) לרוב רחוקים מהיכרות עם אנשי הארגון ושגרתו בכדי לייעץ. בעוד שאנשי הארגון נוטים לא פעם לדבר מתוך מקומם הצר, במסגרת תפקידם הספציפי.
להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.
באחת הפגישות עם מנכ"ל מייסד, עלתה סוגיית הגיבוי. הוא סיפר כי סמנכ"ל התפעול הגיע עם רעיון לשיפור בדרך העבודה וביקש מהמנכ"ל את גיבויו להחלטה. לאחר שזה נתן אותה, יצא דוא"ל בתפוצה רחבה לכלל ההנהלה שמפרט את השינוי שנעשה. לאחר שליחת הדוא"ל, הגיע סמנכ"ל המחקר והפיתוח בחברה בטענה שהמנכ"ל לא מגבה אותו, שהשינוי הזה לא נכון והוא חורג מהסכמות קודמות. המנכ"ל המייסד, שאל (ובצדק): "בכל פעם שאגבה אחד, זה אומר שלא גיביתי את הארבעה האחרים?"
מציע לך לקרוא האם יש בך ואת הממב"א לניהול.
מנכ"ל חברת סטארטאפ המפתחת תוכנה עבור שני לקוחות מרכזיים, החליט לאחר שנה וחצי להפוך אותה מחברת שירותים לחברת מוצר. המנכ"ל סיפר בגאווה שהוא ערך ישיבה עם כל ההנהלה הבכירה, שהבינה והסכימה למהלך. בעדינות הארתי שלמרות ההסכמה הגורפת, יתכן ומדובר במהלך שלא ילך בצורה כל כך חלקה.
הטיעון שלי היה פשוט – מדובר בשינוי מהותי ולא במשהו סמנטי. נתתי למנכ"ל דוגמה. בחברות שירותים, המנהלים, שקשורים ללקוחות (סמנכ"ל מכירות, סמנכ"ל שיווק וכד'), הם אלה שמציגים את הדרישות למחלקת המחקר והפיתוח. בעוד שהלקוח הוא הגורם שלמענו נוצרה התוכנה ואותו היא נדרשת לשרת.
לעומת זאת, מרגע שהחברה הופכת לחברת מוצר, מטרתו המרכזית של סמנכ"ל המחקר והפיתוח היא לייצר מוצר גנרי, כזה שניתן יהיה למכור ב'סקייל גבוה' ללקוחות נוספים. כך שהמיקוד המרכזי מופנה מטיפול ברצון של לקוח פלוני, אל מיקוד במוצר ובהתאמתו לשוק גדול יותר. סמנכ"ל המכירות יפגוש את השינוי כאשר דרישות של לקוחות, שפעם היו מקבלים מענה מידי ויסודי, מפנות את מקומן אל הספרינטים האינטנסיביים המתמקדים בעבודה סיזיפית על תשתית המוצר. מדובר בשינוי מהותי.
ומה אפשר ללמוד על ניהול ויזמות מאילון מאסק?
בשני המקרים מדובר במנכ"לים מייסדים מוצלחים וחדי מחשבה. כאלה שיודעים להמתיק את מילותיהם, להניע את אנשיהם ולגרום לדברים לקרות. אולם הם נעדרי ידע, מיומנויות ניהוליות וניסיון ניהולי-מקצועי ומעשי, דבר שעשוי להיות בעוכריהם.
חסרונותיו של המנכ"ל המייסד הם חלק מובנה בפרדוקס
המנכ"ל-המייסד הצעיר לרוב חסר בניסיון ניהולי מקצועי. כחלק מכך, רשת הקשרים וההיכרויות שלו עם סמנכ"לים מתחומים שונים קטנה מאשר של מנכ"ל מקצועי ומנוסה. הוא מכיר ומנוסה פחות בניהול עולם המכירות והלקוחות, הוא פחות מחובר לאנשי תקשורת ועיתונות והתשתיות העסקיות והחברתיות שלו קטנות בהרבה מאשר של מנכ"ל מנוסים אחרים.
לרוב מדובר ביזם בעל יכולות וורבליות וחברתיות שהצליח לרתום מייסדים נוספים, צוות קטן ומשקיעים. ולהתחיל בצעדים הראשונים של בנייה של ארגון וחברה. הוא מכיר את הרגישויות של אנשיו, את רצונותיהם ושאיפותיהם ויודע לפצות על מה שדרוש. אולם מרגע שהחברה גדלה ויש צורך בניהול מקצועי, נוצר פער העשוי לבוא לידי ביטוי במספר ממדים:
- היכולת לאתר ולגייס מנהלי מחלקות וסמנכ"לים מקצועיים למחלקות הכספים, המכירות, השיווק, התפעול, המשפטי ועוד, היא מוגבלת ונמצאת בתחילתה.
- היכולת לבצע תכנון ארגוני מקיף הכולל מבנה ארגוני היררכי ומטריציוני, ממשקי עבודה, מדדי הערכה והצלחה, הגדרות תפקיד ועוד.
- היכולת לנהל מנהלים ומנהלות בכירים – מיומנות מורכבת שדרוש זמן וניסיון לפתח.
האתגר נהיה אף גדול יותר כאשר כל אלה נדרשים להתבצע עם צוות הנהלה בכיר ומנוסה שאינו נמנה בהכרח ב"קליקה" של המייסד, וכאשר לכל אחד מחבריה עמדה מקצועית משלו שלעיתים נוגדת את עמדת עמיתו.
לפעמים המיומנויות והיכולות המנהיגותיות עלולות לגרוע ולכן כדאי לקרוא על מנהיגות ניהולית: איך לשלב התקדמות עוצמתית עם ניהול עדין?
חשוב לזכור שלרוב, לתפקיד המנכ"ל.ית-המייסד.ת מגיעים א.נשים מתחום ידע מסוים.
בין אם מדובר בניהול של חברת סטארט-אפ צעירה, או חברה ותיקה וגדול, יש הבדל בין הידע שאיתו מגיעים אנשי כספים, מכירות, מנהלים רפואיים או אנשים טכנולוגיים. במקרה כזה, השאיפה של המנכ"ל החדש, לשלוט במתרחש עלולה להוביל במהרה ל"צוואר בקבוק" בקבלת ההחלטות. דבר שיוביל לתחושה של היעדר עצמאות לסמנכ"לים ולמנהלים ומנהלות ובמהרה לגרוע מהתפתחותו וצמיחתו של הארגון. זאת דווקא כשהארגון נמצא בשלב שבו צמיחה והתפתחות מהירה הם הכרח.
פתרונות אפשריים לפרדוקס המנכ"ל המייסד
אם כן, פרדוקס המנכ"ל הוא מעיין מרכיב מובנה בחייהם של לא מעט חברות הזנק. הנה מספר עצות לצמצום השפעת הפרדוקס על היזם ועל החברה.
מודעות
נכון תמיד להכיר במגבלות שלך ולאתר בקרב הסמנכ"לים המנהלים והמנהלות גורמים שיכולים לפצות על מגבלה או פער ידע וניסיון מסוימים. כחלק מכך מומלץ לייצר ממשק שיטתי ותדיר לחשיבה עימם.
ספק והתנגדות
להרשות לעצמך להטיל ספק בחשיבתך, התנגדויות מסייעות לדייק את החשיבה ולכן חשוב לעודד את סביבתך להציף התנגדויות, להעלות טיעונים ולקחת אותם בחשבון בקבלת ההחלטות שלך.
נציע לך לקרוא ניהול ומנהיגות פירושם לקיחת סיכון.
ניהול בפורומים
לייצר מספר פורומים לחשיבה. אלה יכולים להיות פורומים מקצועיים, נושאיים או פרויקטליים. המטרה לבסס שיח וחשיבה עם מגוון אנושי, לרבות עובדים שאינם מנהלים. למשל פורום העוסק במשאבי האנוש בחברה, פורום העוסק במוצר והטכנולוגיה וכד'.
עוצמות חברי ה"בורד"
הועד המנהל (ה-Board) והמשקיעים, אתר את העוצמות שלהם, קשרים, ידע מקצועי, ניסיון, והיעזר בהם בדיוק היכן שצריך. בדיוק כמו העצמת קרני האור במיקודם בזכוכית מגדלת.
השפעה ולא שליטה
לוותר על הצורך לשלוט ולפעול כדי להשפיע. חשוב לזכור להשאיר טווח פעולה והחלטה רחבים בידי אנשיך. לאפשר להם סביבה בטוחה לחשיבה יצירתית ומקורית. לבקר ולא לפקח, לשאול ולא להורות.
אמון מלא
לתת אמון באנשיך, להקשיב ולשתף, לומר אמת גם כשהיא מורכבת, לעודד בקשיים ובכישלונות, להיות עבורם – כי זהו חלק מתפקידו של המנכ"ל.
למידה מתמשכת
לשמור על רמת סקרנות גבוהה וללמוד לאורך כל הדרך. בין אם בשיח, בקריאה, שמיעת פודקאסטים קורסים שונים וכד'. זאת אחת הדרכים הטובות והיעילות לצמצם את פערי הידע והניסיון שלנו.
עוד מענה חשוב וזמני
בחר/י בחברת ייעוץ שמעוניינת לסייע לך בקידום האג'נדה שלך בארגונך.
