דברו איתנומנהיגות ניהולית: איך לשלב התקדמות עוצמתית עם ניהול עדין?
מנהיגות ניהולית: איך לשלב התקדמות עוצמתית עם ניהול עדין?
מנהיגות ניהולית טומנת בחובה את היכולת לרתום את עוצמתה של הרוח אל הניהול המדויק. עוצמה ורוח, חזקות ככל שיהיו, ללא הכיוון העדין של האוחז בהגה, יכולות גם להביא להתרסקות קולוסאלית. או במילים אחרות כיצד הגה, שבנוי מלוח עץ קטן שמחובר למוט, יכול להביא להצלחה גדולה של אוניית מפרש ענקית?
משל אוניית המפרש
העוצמה שברוח והחכמה שבהגה. מנהיגות ניהולית יכולה להיות משולה לאוניית מפרש אדירה, שמפרשיה הגדולים נפרשים והרוח מכה בהם. כאשר כל בעלי התפקידים ואנשי המקצוע באונייה פועלים במרץ וכמכונה אחת, מאזנים, מותחים את החבלים. במצב הזה ניתן להגיע לכל יעד ומטרה, ולעשות זאת במהירות אדירה.
אולם המהירות הזאת יכולה גם להוביל להתנפצות על שרטון או מכשול סלעי גדול. גם כשמנהלים ומנהיגים מצליחים לרתום את אנשיהם, להכניס בהם רוח אדירה ולהאיץ תהליכים, חובה לזכור שצריך להחזיק היטב בהגה. אוניית המפרש האדירה, ששטה במהירות ושוברת את הגלים, יכולה לפנות בחדות ימינה ושמאלה בכל נגיעה קטנה בהגה.
ההגה אינו גדול ובולט כמו המפרשים, התיאור הפשטני הוא – לוח עץ שמחובר למוט בירכתיי האונייה. שינוי כיוון פתאומי שלו עלול להביא את המנור להעיף חלק מאנשי הצוות למים או לפצוע אותם. בעוצמות מסוימות, התורן אף יכול לקרוס מעוצמת הרוח והמהירות…
מנהיגות ניהולית: מה זה ואיך זה קשור דווקא לסטארטאפ?
חברות סטארטאפ מתאפיינות גם ביזמים שיודעים לסחוף אחרים אחריהם או אחרי רעיונות גדולים. אותם יזמים נולדו, או פיתחו והשחיזו יכולות ותכונות של הנהגה ומנהיגות: יכולת וורבלית מרשימה, הבנת בני אדם גם ללא מילים, יכולת להביט מבעד לעיני האחרים, מהירות היקש וחדות לשון, הידיעה כיצד לתת מענה או פתרון לבעיות ועוד.
הם מתלהבים מהרעיון, הם משרים ביטחון וודאות, הם מאמינים ביכולתם להצליח והם פועלים שסביבתם תהייה כזאת. האמת היא שזה מדבק, כיף ואפילו מרגיע להיות בחברת אנשים כאלה. בתחילת דרכה של החברה, התכונות הללו מסייעות לחבר וללכד, ולהפוך כמה בעלי כישורים ייחודיים לצוות עם מטרה משותפת. בהמשך, היכולות הללו מקלות גם על מלאכת הגיוס, כי מי שלא הצלחנו לשכנע אותו, פשוט ניתן לו להיפגש עם המנהיגות הניהולית שלנו; עם אותו היזם ה"כל יכול".
אז מה כל הסיפור? איפה בכל זאת הדברים יכולים ליפול?
מה קורה כשעוצמת הרוח מתגברת על אחיזת ההגה בארגון?
או כשאותה העוצמה מפריעה לאחיזת ההגה של קברניטי הארגון?
הרצון להצליח, התחושה שחיוני שאותו מנהל-מנהיג, שהצליח לייצר חברת הזנק סביב רעיון (מוצר או שירות), ימשיך להשרות ביטחון, ייצר לכאורה וודאות, עלולה להמשיך ולהעצים את הרוח של עובדי ומנהלי הארגון גם כשהכיוון כבר לא כל כך ברור, גם כשיתכן ובכלל נכון היה להחזיק את ההגה ולכוון למקום אחר. או במילים אחרות – היכולת של המנהיג להוביל, לשלהב ולסחוף, ככל שהיא יכולה להועיל ולבנות, יכולה גם להטעות, לפגום ולהרוס.
יש לנו שני מאמרים מיוחדים שעוסקים במקרי הקיצון האלה, הראשון הוא על התרסקות טיסת אייר פראנס 447 לריו דה ז'ניירו, שכולה רצף טעויות של הקברניט וטייס המשנה, והשני הוא הטיית האישוש באסון צ'רנוביל.
אולם אין צורך להגיע לקצה, לפעמים מספיק שאותן "יכולות על" של המנהיג לא יביאו לחורבן ארגוני אך כן יפגעו, יפגמו, או יאטו, בכל מיני צורות בארגון, במנהליו ובעובדיו. יתכן וזאת הסיבה שצריך "מפת דרכים" Roadmap כדי שנוכל לוודא שאנחנו אכן נמצאים על המסלול.
סוף סוף הצלחנו להביא לקוח גדול, חברה שהיא אחת מה-100 החברות הגדולות בארה"ב, אחרי ההתלהבות ה-VP R&D מבין שמדובר במוצר שונה ממה שפיתחנו ל-8 הלקוחות הקודמים שלנו. ה-CTO דווקא רואה את הדברים אחרת ומסביר שמדובר בסה"כ בפיצ'ר למוצר הקיים, ושקודם כל חשוב לסגור את העסקה ואח"כ כבר למצוא את הדרך לבצע התאמות – "זה אפשרי!" הוא מבטיח.
שנה וחצי לאחר מכן, מוצאים סטארטאפ שמחזיק ב- 4 מוצרים שונים, חלקם לא אפויים עד הסוף, חלק ניכר מהספרינטים מוקצים לתיקון באגים ישנים ועוד צוות שלם של 'טאלנטים' שמנסה לייצר תשתית אחידה לכל המוצרים, כדי שיוכלו "לדבר" אחד עם השני.
יש שיאמרו שזה חלק מהמשחק וש"ככה זה בסטארטאפים", האמנם?
מבין חברות ההזנק שהצליחו, כמה מהן יצרו מוצר או שירות אחיד וברור ושאותו הן מוכרות?
ברור לכל שמדובר בעניין של מינון. הגיוני שחברה שבונה את עצמה תשתנה, שבצמיחתה והתפתחותה יהיה שלב של הנבטה של כיוונים שונים ושבהמשך יתבצע "גיזום ודיוק" של המוצר או השירות, הכל שאלה של מינון – או כלשון המאמר, באיזו עדינות אנחנו דואגים לסובב את ההגה של הספינה שנעה במהירות?
ניהול ומנהיגות שמכוונים בעדינות ובדיוק את עוצמת הרוח
ניהול שמכוון את עוצמת הרוח, הוא ניהול איכותי שמביא את היכולת לרתום את הרוח לטובתנו, את העוצמה האדירה הזאת שפוגעת במפרשי הארגון וזאת באמצעות נגיעות קטנות של מחשבה, של הדהוד מחדש של המטרה, של המשימה ולפעמים גם של החזון שלנו. כשכולנו בתנופת עשייה, בהתלהבות מההצלחה, אנחנו לא בהכרח תמיד שמים לב שסטינו מהדרך. יהיו מקרים שגם יהיה נכון לצנן מעט את הרוח, לחבר לקרקע או במינוח מעולם השייט, להשליך עוגן, לסגור מפרשים ולבצע חשיבה אסטרטגית ולא רק טקטית.
להבין האם בחלוף חלק מהמסע, המשימה השתנתה? אולי נוספו מטרות שמצריכות כמה "פניות" רכות או תהליכים אחרים?
מנהיגות ניהולית אינה רק להפיח רוח, מוטיבציה ואמונה, היא גם אחיזה יציבה בהגה הארגון, בקול הפנימי שנכון להישמע לו שמתריע על שינוי כיוון, ששומר עלינו מפני הסתנוורות מיופייה של האשליה בעודנו במסלול התנגשות עם המציאות.
המנגנונים הניהוליים לאוחזים בהגה ומנהיגים את הארגון
כדי להרחיב את חשיבתם של "האוחזים בהגה" ולחברם אל המציאות נעזר ב-
להנהיג תפיסה ניהולית שנכון להקשיב לכל עובדת ועובד בארגון. הקשבה אפקטיבית ואמיתית שתצליח לזקק מהנאמר את מה שנכון. אוזן קשובה היא תנאי הכרחי להכרת המציאות ולחיבור אליה. הקשבה שלא רק תהפוך את האדם בארגון לשותף אלא לשייך, וזאת גם כאשר האמירות יכולות להביע התנגדות ולהיות לעומתיות, מתריעות וכד'.
תרבות של משוב מתמשך – בארגונים שבהם משוב הוא חלק אינהרנטי מהתרבות, לא רק אחת לרבעון, אלא בממשקים פורמלים כמו שיחות אחד על אחד, ישיבות צוות וגם בבלתי פורמלי, במשהו קטן על הדרך, בשאלה בסיום ישיבה, או אפילו בארוחת הצהרים. בארגונים אלה קיים שיח ישיר אמיתי ובריא שמסייע לכולם להתחבר יותר אל המציאות, וכיוצא בזה גדלים גם הסיכויים להיות מודעים לשרטון עוד לפני הגעתו.
מעבר להקשבה לאדם הבודד ולהשתת תרבות של משוב ואומץ להביע עמדה מנוגדת, נכון לייצר מנגנונים נוספים שיכולים לצנן את ההתלהבות והרוח וכך לדייק את הדרוש. זה יכול להיות באמצעות הקמה של צוות ייעודי ומגוון של אנשי הארגון שתפקידו לאתגר את הקיים, לאתר סיכונים בתוכניות חדשות וכד'. זה יכול להיות גם נוהג לקיים שולחנות עגולים או שיחות חתך של מנהלים בכירים, בדגש על המנכ"ל עם אוכלוסיות שונות של הארגון, הומוגני והטרוגני.
הידיעה שאנחנו לא יודעים הכל. שגם לנו, מייסדים מוכשרים ככל שנהיה, יש נקודת עיוורון לגבי אופן הניהול וההנהגה שלנו. לכן, גם הטלת ספק בהחלטות שלנו, באימרות או בהפצרות שלנו לעיתים היא הכרחית, והיא זאת שמובילה ומאפשרת לנו להקשיב ולהיות ערים ומודעים יותר לסביבה שלנו – ולעיתים גם לנהוג יותר בזהירות.
חיבור אותנטי – לחזון, לערכים, למשימה שהגדרנו לעצמנו. בהיבט המעשי, לחבר בין העשייה של אחרון העובדים לבין ההשפעה והחיבור למשימה ולחזון ולייצר תוכנית פעולה לאור ערכי הליבה של החברה.
ערכים מאפשרים להגדיר את השפה וההתנהגות המשותפת ולחזק את ה-DNA הארגוני. לעומת זאת, המשימה ממקדת אותנו בתפעול, בביצוע, בפעילות השוטפת של הכאן והעכשיו. "המשחק" שבין טווח ארוך (חזון ומשימה) לבין הצרכים של הכאן והעכשיו מסייעים בשמירה על קו בריא של חשיבה ניהולית ואסטרטגית. בחלק המשימתי יהיה נכון לבחון את ההזדמנויות והסיכונים, לתכנן ולתעדף. באמצעות המרכיב הערכי נגדיר את האיך ונוודא שאנחנו פועלים במסגרת החזון והתרבות הארגונית שהגדרנו.
