דברו איתנוייאוש ניהולי: הסיבות, הסיכונים והפתרונות
המאמר על ייאוש ניהולי נכתב בעקבות פרק בהסכת שלנו סטרטאפ דאון שעסק בבדידות ניהולית. לבדידות יש אחות קרובה ומסוכנת שנקראת ייאוש. יש מה לעשות וזה בעיקר בידיים שלך.
ייאוש ניהולי אינו הכרח המציאות, בידיך היכולת למנוע אותו ובמידה וכבר הגיע, לטפל ולצאת ממנו. המשפט משירה של אלברשטיין "שהייאוש נעשה יותר נוח" הוא מלכודת מסוכנת.
מומלץ בנוסף להאזין לפרק שלנו על בדידות ניהולית בהסכת סטרטאפ דאון.
ייאוש ניהולי מה זה בכלל?
ייאוש הוא רגש שמציג או מביע את אובדנה של התקווה. הייאוש נובע מתחושה או תפיסה של חוסר אונים, שמתבטאת בחוסר אמונה ביכולת שלנו לשנות ולהשפיע על המצב הקיים. במצבים שונים במציאות חייו של אדם הייאוש יכול להזדחל לו פנימה. זה יכול לקרות אחרי כישלון, אכזבה, חוסר הצלחה לממש את החלומות והשאיפות שלנו, או פשוט מתוך התחושה שאין לנו את הכלים, הכוחות והאמונה ביכולתו להשפיע ולשנות. ייאוש יכול להוביל לתחושות מחלישות אחרות כמו אכזבה, עצבות וכמובן גם להחמיר לדיכאון.
ראשית נגדיר שיש שני ממדים לייאוש הניהולי, פאסיבי ואקטיבי.
- ייאוש פאסיבי מתמקד בתחושת הייאוש עצמה, האישית, הפרטית שלי. הייאוש הזה יכול להיגרם כתוצאה ממערכת היחסים או התנהגויות של מנהלי הישיר, מנהלים בכירים, עמיתים לניהול וכמובן מעובדיי.
- ייאוש אקטיבי, כלומר הייאוש שאני, אנחנו, המנהלים והמנהלות מייצרים (ללא כוונת מכוון) אצל עובדינו.
המענה והפתרונות לשני הצדדים דומים וניתנים ליישום מידי.
לא פעם במסגרת תהליכי ייעוץ וליווי אנחנו פוגשים מנהלים במצבי משבר לכאורה שבה הם מרגישים חסרי אונים. זה מתחיל במשפטים כמו: "שום דבר לא משתנה", "זה לא בידיים שלי", "ככה זה היה תמיד", "ניסו את זה כבר" ואם זכרוני אינו מטעה אותי, הסוגיות האלה זכו למענה ופתרון מאותם המנהלים שטענו והרגישו זאת. הדרך לייאוש ניהולי קיימת, היא רחבה ונגישה לכולם ועלינו לחשוב כיצד להימנע מכניסה אליה, כי ייאוש ניהולי הוא מאוד בזבזני, ומתמקד בהקצאת אנרגיה רבה ובאפס פתרונות ופרקטיקות.
הייאוש עוצר אותנו, מונע מאתנו, מרחיק אותנו מהסביבה, מהאנשים, מהתהליכים. בנוסף, הוא עלול לפגום בתחושת השייכות, במחויבות והמחוברות שלנו לארגון ולאנשיו. כשמדובר בתחושת ייאוש בסביבתנו החברתית אז התועלת שלו היא בכך שהוא מאותת לאחרים, לסביבתנו הקרובה על הצורך שלנו בסיוע שלהם (באמצעות סימני מצוקה).
אולם בעולם הניהול, היכולת של הייאוש לבלוט פוחתת, וגם כשיש שיח כזה הוא לרוב עוסק בביצוע, בפרקטיקה ולא באדם ובתחושתו, מה שמונע לעיתים קרובות את ההיבט של הטיפול האישי בבעיה.
הצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.
איך אני כמנהל יכול להביא לייאוש ניהולי אצל עובדיי?
התעלמות מעובדים
התעלמות מעובדים קורית לאו דווקא מתוך כוונה של מנהלת או מנהל להתעלם, לעיתים זאת אפשרות של "ברירת מחדל", כשאין מענה או פתרון, אז "שוכחים" ממה שהעובד העלה, או ביקש בתקווה שזה יעלם ויחלוף. בעוד שלמנהל זה מייצר שקט בטווח הקצר, לרוב מדובר בכדור שלג שרק מזין את עצמו ואוסף עוד ועוד תחושות שליליות. ההתעלמות יכולה להיות הן בהיבטים האישיים של העובד, כמו רצון לעסוק במשימה מאתגרת, בבקשה להערכה או לתגמול, בתנאי שכר ועבודה ודומיהם.
כמובן גם בהיבטים מקצועיים כמו הצעה ליישם שיטת עבודה אחרת, שפה אחרת, פתרון או מענה שונים, רעיון חדשני וכד'. ההשלכות של התעלמות מעובדים וייאוש ניהולי שלהם כלפי מנהלם, תגרע מהמוטיבציה, תפגום בתפוקה וגם במקרי קיצון תגיע לאנטגוניזם כלפי כל החלטה ופעולה של המנהל. גם הקטנת ראש ובריחה מאחריות הם תוצרים אפשריים של ייאוש ניהולי.
משוב מייאש
משוב הוא כלי מצוין לפיתוח ושיפור של עובדים ומנהלים. אולם כאשר מנהלים מקבלים משוב שמבוצע בצורה לא בריאה ומובנית, שמלווה בשפה שאינה מאפשרת, הפניה אל עבר הייאוש הניהולי היא קלה ומהירה. אני משוכנע שכל קוראת וקורא יכולים להיזכר במשוב כזה שחוץ מתחושה רעה לא באמת העניק כלי או תובנה שבאמצעותה ניתן לפעול לשיפור, לתיקון.
משובים מסוג זה הם אלה שגורמים לאימוץ תפיסה שלילית כלפי כלי ניהולי ראשון במעלה לשיפור והאצה של ביצועים. למתעניינים בשיחות משוב כדאי לקרוא על "משוב מתמשך: רצף של הכוונות קטנות בזמן אמת כבסיס לצמיחה" וגם לעיין במאמר על "פיתוח עובדים, איך עושים את זה באמת?".
ציניות
שפה צינית היא חלק מתרבות "רעילה" שלא מאפשרת באמת התקדמות, למידה ושיפור. ניהול שיח ציני בארגון יוצר תחושה של חוסר אמון והערכה, מטשטש את הגבול בין הומור לבין עקיצות, ומעביר מסר פסימי ומזלזל כלפי עובדים. כשמנהל משתמש בציניות, העובדים עלולים להרגיש שאין ערך אמיתי בעבודתם ושאין מקום לשאיפות אישיות, מה שמוביל להרגשה של חוסר מוטיבציה ואובדן חיבור למטרות הארגון, וכיוצא בזה לתחושת ייאוש הולכת וגוברת.
מזדהה עם חלק מהדברים הנאמרים? ניתן ליצור איתנו קשר ונסייע לך בגיבוש תוכנית להתמודדות עם תחושת הייאוש הניהולי.
איך מונעים, נמנעים ומטפלים בייאוש ניהולי?
כמו דברים רבים בחיים של אדם, משמעות היא כוח על. ההבנה שיש דברים שהשלכתם היא בעלת חשיבות גדולה יכולה לשנות את תפיסתנו. אנחנו, בני האדם מוכנים לעשות המון כל עוד יש לכך משמעות. במלחמת 'חרבות ברזל' ראו אזרחי ישראל את בני הדור הצעיר שרבים אמרו עליו שאינו מחפש משמעות או שמשמעות אינה מה שמובילה אותו, את עוצמתו וגדולתו של הדור הזה. ברגע של משמעות הם עזבו את חייהם הנוחים, ויתרו על המון והיו מוכנים להקריב את היקר מכל, חייהם בעבור תכלית ומשמעות.
המשמעות אינה רק במלחמה אלא בבחירות והחלטות של אדם, עם מי להתחתן, מה ללמוד, היכן לעבוד. היא גם בפעולות של האדם. קבלת החלטה היא פעולה אקטיבית, לעיתים פרואקטיבית והיא כבר מניעה אותנו אל מחוץ לדרכו של הייאוש הניהולי. איך מייצרים משמעות? התשובה נמצאת גם ביעילות מעשית.
למען ציבור המילואימניקים והארגונים שעובדיהם ומנהליהם נקראים חדשות לבקרים לצו 8, ריכזנו במקום אחד תוכן מרחיב דעת עם כלים ורעיונות, עם עצות ופרקטיקות שיסייעו בהתמודדות הזאת. פשוט ללחוץ על: "מילואימ.טק" ושם ניחשף לפרקי הסכת רלוונטיים, מאמרים, פוסטים שלנו וראיונות מהעיתונות הכלכלית בהם אנו מופיעים.
כשאדם נמצא בעשייה הוא פועל לשם השגה של משהו, הוא יכול לייצר משמעות, הוא מרגיש משפיע. פעולה והתנהגות הן שמחזקות את התקווה. התקווה היא בדיוק ההיפך מהייאוש וככזאת היא מסייעת למנהל ולמנהלת לצאת מאזור הייאוש ולפעול להשגת המטרות, וליצירת התשתית לשינוי. היעילות המעשית באה לידי ביטוי גם במצבי משבר שבהם יש חשיבות גדולה לרציפות תפקודית. בדיוק כמו שארגון צריך לשמור על רציפות תפקודית במצבי משבר, כך גם מנהל שמתקרב לאזורי הייאוש הניהולי.
מומלץ להאזין לפרק 42 על ניהול משברים באפקטיביות בארגון.
היעילות המעשית היא ההבנה מה אינו בשליטתי ומה כן בהשפעתי. לאחר מכן בחירה בפעולה, בעשייה נכונה ומועילה שתניע את "גלגלי השיניים" ושתייצר אימפקט שנמצא בטווח ההשפעה שלי.
בשירה של חוה אלברשטיין (מילים חנוך לוין) "לונדון" יש תיאור של המעבר לעיר זרה, לבד, ובאחד המשפטים בשיר מסופר "אבל בלונדון יש יותר סרטים, בלונדון יש מוסיקה טובה, בלונדון הטלוויזיה מצוינת, בלונדון אנשים יותר אדיבים, כך שהייאוש נעשה יותר נוח". הסיפא של המשפט הוא ביטוי מדויק לייאוש, בו המיואש מבין שהמצב לא ישתנה באמת אלא שנסתגל אליו. לאחר שברור לנו שעלינו למצוא את המשמעות בתוכנו, להפנות את המשאבים שלנו ולמקד את עצמנו בעשייה, נכון שנעשה זאת עם עוד אנשים.
כמו בפרק ההסכת על בדידות ניהולית, איננו צריכים רבים לשם כך, די לנו בעוד אדם אחד שאיתו אנחנו מרגישים פתוחים ובנוח. פעולות שירחיבו את תחושת השייכות, את ההשתייכות שלנו לקבוצת השווים, לעמיתים, לעובדינו ולמנהלינו, יכולות להקטין ואף להעלים את הייאוש המתהווה. צריך לזכור ש"כשהייאוש נעשה יותר נוח" זוהי מלכודת מסוכנת. חשוב להדגיש שכמו שסביבה יכולה לחזק, יש באפשרותה גם להחליש, ולכן חשוב לבחור בקפידה היכן מרחיבים את ההשתייכות.
כדי שנוכל להוציא את עצמנו מהייאוש הניהולי בפרט ומהייאוש בכלל, אנחנו צריכים להאמין בעצמנו. במצבי ייאוש ומשבר נכון לפרוט את הפעולות לצעדים קטנים. מכאן הקשר לצניעות. מטרות צנועות ופשוטות להשגה בשלבים הראשונים יסייעו לנו לצבור הצלחות. דוגמה טובה היא אמירותו של תומר רוזנבלום בתפקידו כסמנכ"ל בחברת גסטי הבינ"ל בתקופת הקורונה, שבחר להציב יחד עם אנשיו יעדים בתוך תהליך המכירה ולא יעדי מחזור הכנסות או תוצאה.
זאת מתוך רצון שאנשיו יצברו רצף של הצלחות קטנות שיסייעו לשמור אותם בעשייה, בתחושת השפעה ומשמעות. אנחנו קוראים לזה, "פירורים של הצלחה". באוספנו אותם, נוצר אפקט מצבר שיביא אותנו להגדלת היעדים, להרחבת המטרה ולחיזוק תחושת המסוגלות העצמית והחוסן ואיתם גם האמונה ביכולתי להשפיע.
מומלץ להרחיב עם קריאת המאמר "על הקשר שבין תגמול פנימי לבין הצלחותיהם הקטנות של עובדים" ולקבל עוד כלים.
במצבי משבר וייאוש ניהולי עלינו להתאים את ההתנהגות שלנו, לשנות את אופן החשיבה לכזה שיאפשר לנו לצאת או לפרוץ את מחסום הייאוש. בדיוק כמו שבנסיעה ברכב כשמגיעים לאזור גשום או מושלג, מאטים את הנסיעה, מדליקים אורות, לפעמים נעזרים באותו האיתות המהבהבים כדי להתריע לסביבה ומתאימים את הנהיגה והחשיבה שלנו למצב החדש. כך גם כשאנו נכנסים לדרך הייאוש ורוצים לצאת ממנה למקום מטיב יותר שיחזיר אותנו למסלול ההצלחה.
