פיתוח עובדים, איך עושים את זה באמת?

התמורות בעולם העבודה בשנים האחרונות מביאות לשינוי התפיסה כלפי המנוח "פיתוח עובדים". פיתוח עובדים הוא מושג שנהיה יותר ויותר הוליסטי ושמביא בחשבון גם את צרכי ההתפתחות והשתייכות של העובד. איך נוכל לבנות מודלים חדשניים ומדוייקים לפיתוח העובדים והעובדות בארגון שלנו? 

שינויים ותמורות בעולם העבודה בשנים האחרונות מובילים לשינוי הגישה לפיתוח עובדים
פיתוח עובדים, למה זה חשוב? משל האלגוריתם של הרשתות החברתיות
איך מפתחים עובדים ומה הקשר לפירמידת הצרכים של מאסלו?
על הקשר שבין פיתוח עובדים לאבני לגו

התמורות המשמעותיות המתרחשות בעולם בשנים האחרונות, מובילות גם שינויים משמעותיים בתפיסת העבודה והעובדים בארגון, וכתוצאה מכך גם בתפיסת המונח "פיתוח עובדים".
אם בעבר המונח פיתוח עובד התקשר בעיקר לפיתוח מקצועי, לשינוי טייטל או לשיפור מסגרת תנאי ההעסקה, נראה שכיום התפיסה לגבי המשמעות של מושג זה הולכת ומתחדדת.

אחד השינויים המרכזיים שהובילה תקופת הקורונה הוא שינוי ההבנה כי הפן המקצועי בלבד אינו הממד היחידי בבואנו לחשוב על פיתוח עובדים. שינויים באיזון חיים-עבודה ברוח התקופה, חיזקו את המודעות בקרב עובדים ומעסיקים לכך שקריירה ועבודה הן אינן חזות הכל וכי עובדים הם דומויות הוליסטיות; יש להם חיים, משפחה, רצונות, שאיפות אישיות וחלומות – המתקיימים במקביל לחייהם המקצועיים בארגון.

ההבנה הזאת היא נקודת מפנה חשובה ומהווה את הבסיס לחשיבה על מודלים של פיתוח עובדים בארגון.

הצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.

פיתוח עובדים, למה זה חשוב?

נמשיל זאת לעולם הרשתות החברתית:

לרוב רובן של פלטפורמות הרשתות החברתיות יש מטרה אחת ברורה – לשמר את המשתמשים כמה שיותר זמן על הפלטפורמה, ובכך לאפשר להם להיחשף לעוד תוכן פרסומי באמצעות גלילה מתמשכת.

הן עושות את זה באמצעות שיפור חווית הגלילה ובאמצעות התאמת התוכן למשתמשי הקצה. הרי אם התוכן מעניין, למה שלא ארצה להישאר עוד ברשת? את מירב המשאבים שלהן משקיעות החברות בבנייה ותכנון של מודלים טכנולוגים מורכבים שיאפשרו ללמוד את הרגלי צריכת התוכן של המשתמשים ולהתאים להם התוכן באופן האידאלי.

גם לארגונים יש מטרה ברורה והיא שימור ההון האנושי בארגון ובאופן שיאפשר את המשך הפיתוח והצמיחה של החברה. הרי איזה אתגר יותר גדול יש מלפטר ולגייס עובדים חדשים שאנחנו נדרשים להכיר להם שוב את הכל מההתחלה?
המטרה הזאת באה לידי ביטוי ביתר שאת בתקופות שבהן התחרות בשווקים קשה ושברור שבריחת מוחות מהארגון עלולה להסב הרבה נזק לארגון.

ניתן להרחיב על הנושא בפרק שלנו בפודקאסט StartUp down בנושא בריחת מוחות מהארגון.

בדומה לעיקרון שימור המשתמשים של ענקיות הטכנולוגיה, גם ארגונים נדרשים לפתח "מודלים" עדכניים שיאפשרו להם להתאים את עצמם לצרכי העובדים, הן בפן המקצועי והן בפן האישי. בכך הם יוכלו למקסם את תהליכי הצמיחה של העובדים ולהגדיל את הסיכויים שירצו להמשיך להישאר ולתרום לחברה מבחירה אישית – גם כשבחוץ קיימות הצעות טובות יותר.
(כמובן שמדובר רק במשל שמטרתו להסביר את הרעיון. הרי ברור לכולנו שהמטרה של ארגונים היא לא למכור או לפרסם משהו לעובדים שלהם).

פיתוח עובדים, איך עושים את זה?

כדי לחדד את התשובה לשאלה הזאת נשתמש במודל של אלדרפר, פסיכולוג אמריקאי שמיקד את מחקרו בעולם הארגוני. אלדרפר בנה מודל המבוסס על פירמידת הצרכים של מאסלו ומוכוון לעולם הארגוני.

לפי אלדרפר קיימות שלוש קומות של פיתוח ERG

  • צרכי קיום (Existence) – תנאים פיזיים, שכר, שעות נוחות, יציבות תעסוקתית.
  • צרכי השתייכות  (Relatedness) – מחוברות לארגון, כבוד, הערכה, הוקרה.
  • צרכי צמיחה (Growth) – פיתוח אישי ומקצועי, מימוש הפוטנציאל והשפעה.
 

לאורך הדרך, אנחנו נתקלים לא פעם בארגונים שניגשים לאתגר פיתוח העובדים תוך שהם מתמקדים בקומה התחתונה ביותר – העלאות שכר, בונוסים, מענקים, הקמת חדר כושר ו"בופה" מפנק. אולם למרות ההשקעה הכספית הגדולה, רמת המעורבות והמוטיבציה שלהם נשארת נמוכה ואף לעיתים פוחתת.

מומלץ לקרוא על מוד"ל מעש"ה למוטיבציה ושימור עובדים בארגון.

לעומת זאת ארגונים שיודעים לייצר תוכניות פיתוח עובדים הקשורות בראש הפירמידה, בצרכי ההשתייכות והצמיחה של העובדים – הם אלה שבאמת יודעים לייצר רמת אינגיידג'מנט גבוהה יותר ושימור עובדים לאורך זמן.
הנה כמה דרכים לחזק ולשפר את קומות השייכות והצמיחה.

צרכי השתייכות

צרכי השתייכות הם כל מה שיגרום לעובד או לעובדת להרגיש שהם חלק ממשהו יותר גדול.

הענקת קרדיט וחגיגת הצלחות של עובדים. ציון לשבח של מצטייני שבוע/חודש/שנה לאור הערכים של הארגון. כי אין דבר שגורם לנו להרגיש שייכים יותר מכך שרואים ומוקירים את ההצלחה וההשפעה שלנו בארגון.

ניתן להרחיב במאמר על הקשר שבין תגמול פנימי להצלחות הקטנות של העובדים.

פיתוח תוכניות במטרה לחזק את יכולות התקשורת ועבודת הצוותים בארגון. אווירה אנושית ותקשורת הם גורמים מרכזיים בחוויית העובד, ועובדים שנמצאים במרחב עבודה אפקטיבי ובריא הם כאלה שנמצאים בסיכון נמוך יותר לחיפוש אחר אלטרנטיבות בארגונים אחרים.

ניתן להרחיב במאמר עבודת צוות, 9 היבטים הכרחיים לבניית צוותי עבודה מנצחים.

 

הובלת פרויקטים לקידום ופיתוח החברה, שבמסגרתם מתקיים שת"פ בין מחלקות, צוותים ובעלי תפקידים שונים לרוחב הארגון. למשל האקאתונים בנושאים שונים, או פרויקטים מטריציונים חוצי מחלקות המחזקים את תחושת השייכות לעשייה ולארגון.

מומלץ להאזין לפרק בפודקאסט שלנו StartUp Down על האתגרים שבניהול מטריציוני בארגון.

הקמת קהילות פנים-ארגוניות בנושאים מקצועיים או בנושאי עניין שונים. הקמת הקבוצות מסייעת לא רק בקידום מקצועי, אלא גם בחיבור ובחיזוק תחושת השייכות והמחוברות של העובד. הקהילות יכולות להתקיים בפלטפורמות מקוונות או פיזיות, בתוך או מחוץ לכותלי הארגון.

צרכי צמיחה

חשוב לציין שבבואנו לבנות תוכנית לפיתוח עובדים, חשוב שנביא בחשבון גם את היבטי הצמיחה האישית וגם הביטי הצמיחה המקצועית (הוליסטי, זוכרים?)

אחד הגורמים הקשורים ביותר לשחיקה בעבודה הוא משימות רפטטיביות שאינן מאתגרות או מתאימות לרמתו המקצועית של העובד. "משימות מתיחה" הן משימות שנועדות לאתגר את העובד ולהביא אותו לקצה גבול היכולת ומעבר לו. הסטרץ' אסיינמנטס יכולות לבוא לידי ביטוי גם בביצוע פרויקטים מטריציונים בתחומים שונים, שאינם בהכרח קשורים לליבת התפקיד של העובד.

מומלץ להאזין לפרק בפודקאסט שלנו StartUp Down על פיתוח מסוגלות בניהול.

מעבר בין תפקידים הוא מענה מצוין ליצירת אופק קידומי ומימוש מקצועי של עובדים. גישות חדשניות מעולם העבודה שמות את העובד לפני התפקיד בסולם החשיבות ולפיכך פותחות לכל עובדי הארגון אפשרות לגיוון תעסוקתי ולביצוע הסבה מקצועית, זאת כמובן בכפוף לבדיקת רמת התאמה מקצועית.

מומלץ להרחיב בנושא באמצעות מאמר על תהליכי קליטה מחדש ('ריבורדינג') בארגון.

הטמעת תוכניות מנטורינג לעובדים/מנהלים בחברה. במסגרת תוכניות החניכה ניתן לצוות דמויות בעלות ותק, ניסיון וידע מקצועי וניהולי לעובדים או מנהלים חדשים בארגון ובכך להשיג שתי מטרות מרכזיות: חיזוק ההתפתחות המקצועית והאישית בתוך התפקיד, ובמקביל יצירת קשרים אישיים וחיבוריות חוצה מחלקות ושכבות היררכיה (צרכי שייכות).

כחלק מהגישה ההוליסטית, נכון להסתכל על האופן שבו ניתן לחזק את הרבדים האישיים של העובד וכיוצא בזה גם את העוצמות והנוכחות שלו בתוך הארגון ובמסגרת התפקיד. פיתוח אישי חייב לנבוע מקשר אישי, במסגרתו אנו מנהלים פגישות קבועות עם העובד ונותנים במה גם לאתגרים ולמצוקות שלו. במקרים מסוימים, נוכל לבחון דרך שבה יוכל הארגון לממן ולהעניק סיוע אישי נקודתי כדי לתמוך בעובד ובתהליך האישי שעובר בחייו במקביל להיותו עובד בארגון. דוגמה טובה לכך היא הענקת חבילת סיוע נפשי למילואימניקים על מנת לסייע להם להתגבר ולחזור לשגרה חזקים וטובים יותר.

מה הקשר בין פיתוח עובדים לאבני לגו?

אנחנו מסתכלים על פיתוח העובד כמו משחק לגו. יש סטים שונים של אבני לגו שמהווים רכיבים שונים בפיתוח העובד. כך למשל יש "אבני לגו" שקשורים לעולמות הקיום, לעולמות השייכות ולעולמות הצמיחה. לכל עובד צרכים שונים ואנחנו כארגון נדרשים לבחון בצורה מדוקדקת מהו מבנה הלגו המתאים לפיתוחו ושימורו בארגון לטווח הרחוק.

באימ.טק אנו מסייעים לחברות וארגונים לבנות מודלים לפיתוח עובדים ומנהלים. אנחנו עושים זאת באמצעות הענקת בסיס וכלים יישומיים המסייעים למנהלים ומנהלות לאבחן ולדייק את מסלול התפתחות העובדים שלהם בתוך הארגון.

תוכן שיכול לעניין אותך – תוכניות פיתוח מנהלים אישיות וייעודיות.

מומלץ להאזין לפרק בפודקאסט שלנו על פיתוח עובדים