מדידת ביצועים מסוכנת: על הטעויות הנפוצות, המענה והפתרונות

מדידת ביצועים מסוכנת – מה הן הסכנות שבטעויות מדידה והערכת ביצועים?

מדידת ביצועים מסוכנת – זה יכול לקרות לך! מדידה והערכה הינה כלי ראשון במעלה לתהליכי שיפור. היכולת להבין מה הם הגורמים, הפעולות וההחלטות שמביאות להצלחה, להתייעלות ולהגברת האפקטיביות היא ליבתו של תהליך שיפור הביצועים. בכדי להביא לשיפור עלינו להבין כיצד מודדים את הביצוע וכיצד המדידה יכולה לסייע לנו להכווין ולדייק את התהליך להשגת ההצלחה? יש מדדים כמותיים ויש מדדים איכותניים. דיוקם, עיצובם ואף אופן העברתם לאנשי הארגון ולמנהליו, חיוניים לעצם השיפור.

אולם, כמו תמיד, למטבע יש שני צדדים: תהליכי מדידה יכולים לסייע לנו בעיצוב וחיזוק תהליכי השיפור, אך גם לפגוע בהם ולהוות סכנה.

הסכנות שבטעויות מדידה והערכת ביצועים יכולות לא רק לפגוע בביצועים, אלא גם להביא לקבלת החלטות שגויות מיסודן ולגרוע מיכולות הארגון במימוש מטרותיו וביצוע משימותיו.

הצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.

מקרה בוחן ראשון: בונוס מנהלים שמביא לקידום ניהולי דווקא את הגרועים שבקרב המנהלים

בחברה בינלאומית בפיזור גיאוגרפי רחב, הוחלט להוסיף לרכיב התגמול של המנהלים הבכירים (מנהלי האתרים) מדד הצלחה של שימור מנהלים. על פניו, מדובר בארגון שבחר להתמקד בשימור מנהלים ואחת הדרכים היתה למדוד את אחוז המנהלים הנוטשים (מפוטרים או מתפטרים) בכל אתר ואתר של החברה. 

בארגון הוחלט שמדד "הנטישה" גבוה יביא לפגיעה בתגמול מנהל האתר. 

תוך כדי התהליך הבחנו לאורך הזמן בתופעה מעניינת: מנהלים ומנהלות באתרים ספציפיים מוקדמים לאתרים אחרים בארגון. 

התופעה לכשעצמה סקרנה אותנו, הרי מצופה שמנהל בכיר שמפתח מנהלים תחתיו, ירצה ליהנות מפירות הצלחתו ולנכס אותם לאתר שלו, ליחידה הארגונית עליה הוא אמון. אז כיצד קורה שהקידום הוא לרוחב הארגון (לאתר אחר) ולא לאורך הארגון,  לתפקיד ניהולי בכיר יותר באותו האתר? – כיועצים, אנחנו נחשפים לא מעט למידע הבלתי פורמלי בארגון וההבנה שלנו התחילה מפליטת פה של מנהלת, לגבי מנהל במחלקתה שקודם ושנמצאו פערים רבים בניהולו ובביצועיו. 

אחד המרכזיים שבהם היה פער בין מה שהמנהל סיפר לבין מה שקרה בפועל וזאת כשהכפופים לו מלינים עליו כבדרך קבע. כשהוצע לו להתקדם לניהול של שתי מחלקות באתר אחר, שאלנו את המנהלת שלו מדוע בחרה בכך למרות הפערים המוצגים? – תשובתה הכנה היתה: "ככה אני גם נפטרת ממנו וגם לא ייפגע לי הבונוס". 

משיחות עם עוד מנהלים בארגון, הבנו שתופעת "הקידום המדומה" הינה תופעה רווחת ונפוצה בארגון ומקורה ביצירת מדד מעקב ביצועי שגוי שמוביל את המנהלים להתנהלות מגונה של הסרת אחריות וקידום המנהלים הלא מתאימים לאתרים מקבילים – הכל לשם עמידה ביעד של שימור העובדים. 

יש את מי שאומרים זאת שחור על גבי לבן ויש את מי שמספרים לעצמם סיפור כמו: "אני לא רוצה לפגוע בקריירה שלו ומי יודע אולי שם הוא יצליח?", כדי להרגיש טוב יותר עם עצמם עם ביצוע המהלך השנוי במחלוקת.

אנחנו משערים שבשום שלב לא חשבו מי שיצרו את המדד על שימוש, מעוות ולקוי כל כך.
חשוב גם לציין שאותם מנהלים שנמצאו כמי שקידמו את הלא מתאימים, הם מנהלים מחויבים ומסורים ששגו בבחירתם בשל היווצרותן של נורמות שגויות בארגון ובשל טעות ביישום המדד וחיבורו לבונוס כספי שהינו מרכיב מהותי משכרם.

מקרה בוחן שני: כיצד חשיבה נכונה מנעה החלטת פיטורים שגויה מיסודה

מדובר בחברה צעירה עם מנכ"ל כריזמתי וחד כתער. בעודנו מבצעים אבחון ארגוני, פנה המנכ"ל ואמר שהוא צריך את עזרתנו בניהול נכון של תהליך פיטורים במחלקת הפיתוח בארגון. לדבריו "היה תחום במוצר שהיה לנו צורך בו, והיום אין בו צורך. אני לא צריך את המחלקה שטיפלה בתחום הזה ורוצה שתעזרו לי להבין את מי כדאי להשאיר ואת מי כדאי להעביר למחלקות אחרות או לפטר?".
אחרי שהבנו שההחלטה התקבלה, נעתרנו לבקשתו וביקשנו להיפגש בכדי לחשוב על מדדי ההצלחה שיכווינו את תהליך הבחירה. 

כך החלה השיחה:

מנכ"ל: איזה מדדי הצלחה? אתה יודע סטארטאפ עובדים קשה.
יועץ: המדדים שיש, תמדדי תפוקה, נוכחות… (עוד לא סיים את המשפט והמנכ"ל קטע אותו).
מנכ"ל: אתה רציני? נוכחות זה מדד?
יועץ: לא רק נוכחות, כן זה מדד, גם יצרנות…האם ניתן שנה שעברה בונוס בחברה?
מנכ"ל: ברור שניתן.
יועץ: מצוין אז יש מי שקיבלו ויש מי שפחות נכון?
מנכ"ל: ברור, מה זה קומוניזם, ברור, מי שמגיע לו – קיבל ובונוס יפה.
יועץ: מצוין, חשוב שלפגישה יגיעו ראשי הצוותים ומנהלת מש"א.
מנכ"ל: ואני.
יועץ: ברור.

הגענו לחדר הישיבות, ראשי הצוותים, מנהלת מש"א והמנכ"ל. הוא מחזיק בידיו ערמת דפים ואומר: "צריך לפטר את אדווה!" 

יועץ: מה? למה צריך לפטר את אדווה? רגע אמרת שהמטרה היא למצוא את מי מהעובדים אנחנו רוצים לשמר ולהעביר למחלקה אחרת לא?!
מנכ"ל: סמנטיקה, אדווה מגיעה לעבודה 13 יומיים מתוך 22, אתה היית מחזיק עובדת כזאת?

היועץ פנה לראשת הצוות ושאל מדוע היא נעדרת. ראשת הצוות השיבה שאדווה קצת חולנית ועתה עם הקורונה (המקרה אירע בשנת 2020) היא חולה יותר. עוד הוסיפה: "אדווה גם רגישה וכשכועסים עליה היא לפעמים צריכה מנוחה בבית". המנכ"ל הגיב: "אה אז אני אשם שהיא עובדת חצי משרה כשמשלמים לה משרה מלאה?!".

כיועצים הדגשנו שהנוכחות היא מדד אחד מיני רבים, וביקשנו להמשיך עם אותה עובדת שאיתה התחילה הפגישה. לשאלתנו האם קיבלה בונוס שנה שעברה, התשובה היתה חיובית, אולם לא בונוס מלא, כי המנכ"ל כועס שהיא כל הזמן נעדרת.
כשראינו שאין עוד מדדים שעל פיהם מודדים ומעריכים בחברה, בקשנו מראשת הצוות להעריך את עבודתה של אדווה. כך ניסחנו את השאלה: "בצוות שלך יש שלוש עובדות, איך אדווה ביחס לאחרות?"

היא השיבה מיד: "היא פי שתיים מהן!".

ביקשנו להבהיר את תשובתה, האם כוונתה שאדווה עושה באותו זמן עבודה, את העבודה של שתיהן. ראשת הצוות השיבה "ויותר לפעמים". אז הפננו את השאלה למנכ"ל:

יועץ: "יש לך עובדת אחת שמגיעה 13 ימים בלבד ועושה בהם עבודה של 26 ימים בחודש כשבפועל משכורתה היא עבור 22 ימי עבודה, האם תרצה להשאיר אותה?" 

התשובה היתה ברורה. פגישת החשיבה נמשכה ולא רק שהוחלט מי יישאר ויעבור למחלקה אחרת (ואדווה כמובן בתוכם) גם ניתנו עצות הן למנכ"ל והן לראשת הצוות כיצד להתמודד עם חוסר הביטחון של אדווה כדי להצליח להגיע איתה לנוכחות גבוהה יותר בעבודה.
גם במקרה הזה, המדדים שנבחרו מתוך "מה שיש" ולא בתהליך מוסדר, כמעט והובילו להחלטות שגויות בהיבטי התפוקה והביצוע של אותה מחלקה.

כיצד נכון לבנות מדדי ביצוע והצלחה ללא הסכנות שבטעות?

בשני המקרים ראינו שהמדדים לכאורה היו נכונים ומדויקים, והפרשנות שניתנה להם גרמה לחלק מהמנהלים לפעול בניגוד גמור לכוונת המשורר, או במילים אחרות – למדידה והערכה לשם שיפור ביצועים. 

אלה הן דוגמאות לכך שמדידת ביצועים יכולה להיות מסוכנת, אם היא לא נבנית ומתבצעת באופן מקצועי!

כיוון שמדדי ביצוע והצלחה הינם מרכיב חשוב ביותר של תפוקה וביצוע ובוודאי בהצלחה של ארגון נציע להתייחס לכך במלוא הרצינות ולהקדיש זמן ומשאבים כדי לאתר את מדדי הביצוע וההצלחה הנכונים והמדויקים לכם, אפשר לפנות אלינו, ניתן לבצע תהליך קצר וממוקד שמטרתו דיוק ועיצוב מדדי ביצוע והצלחה ביחד עם ארגונך ולהימנע ממדידת ביצועים מסוכנת לאנשיך ולארגונך.

מספר עצות למדידת ביצועים נכונה