הצבת יעדים, איך עושים את זה נכון?
הצבת יעדים היא טקס ניהולי חשוב לפיתוח העובדים שלנו. על פניו נראה שמודבר באקט פשוט – מציבים לעובד יעד והוא צריך להגיע אליו. אך מתברר שהמציאות בשטח מורכבת יותר. איך נוכל לבחור יעדים רלוונטיים למטרות הארגון, ובו בעת לבצע זאת בצורה אפקטיבית ומעוררת מוטיבציה עבור העובד?
הצבת יעדים בריאה ומושכלת יכולה להיות גורם מרכזי בהצלחת צוותך וחברתך.
נדמיין לרגע צמד חברים שהחליטו להתאמן בהצבת יעדים ולשפר את יכולות השחייה שלהם.
הראשון מחליט להתחיל באימוני שחייה, אך זאת ללא חישוב מספר הבריכות וזמן המשחה שביצע במסגרת כל אימון.
לעומת זאת, החבר השני מחליט להקציב כשעה לכל אימון שחיה ובתוך כך גם לספור את הבריכות שהשלים במסגרת הזמן שנקבע. כך יוצא שבכל אימון שחייה הוא בונה לעצמו תוכנית סדורה הכוללת את חישוב זמני מני ההפסקה שלו, כמו גם את הזמנים המצופים בהגעה לכל "אבן דרך" במהלך המשחה.
למי מבין השניים תהיה יכולת מהירה וטובה יותר לשפר את יכולות השחייה שלו במסגרת האימונים?
בין אם מדובר בטקס שנתי, רבעוני או חודשי, ובין אם היא מתבצעת בצורה רשמית, או "על הדרך" הצבת יעדים היא מרכיב ניהולי חשוב ומרכזי בפיתוח העובדות והעובדים שלנו.
פעולה לאור יעד או מטרה מוגדרים מראש הופכת אותנו למפוקסים יותר ומעלה את הסיכוי להגברת האנרגיה הפנימית ורמות המיקוד והמוטיבציה שתומכות בהשגת המטרות האישיות והארגונית.
להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.
הצבת יעדים קשורה לתהליכי מדידה
על מנת להגדיל את האפקטיביות של הצבת היעדים, חשוב לקשר אותה לתהליכי העבודה והמדידה הקיימים בארגון.
בין אם מדובר בהצלחות במחלקות עסקיות; הנמדדות בהכנסות, שביעות רצון לקוחות, שמירה על שולי רווח ספציפיים, ובין אם מדובר במחלקות הפיתוח ו"הייצור"; הנמדדות בנקודות ב'ספרינטים', כמות רעיונות לפיצ'רים חדשים, מספר התיקונים ב"פול-ריקווסט" או אפילו השיווק; הנמדדת בכמות 'טראפיק' אורגני, או כמות לידים חודשית –
על מנהלות ומנהלים לחשוב כיצד ניתן לאתגר את עובדיהם באמצעות אותן "אבני הלגו" המקושרות להצלחה במסגרת התפקיד והעבודה בארגון.
לפי מודל 'סמארט' (SMART), אותו הציג ג'ורג' דוראן בשנת 1981, יש חמישה מרכיבים מרכזיים שאותם אנו צריכים להביא בחשבון בהצבת יעדים –
- ספציפי (Specific) – תחום או איזור ספציפי שבו חשוב שהעובד ישתפר.
- מדיד (Measurable) – בחירת מדד שיוכל לשמש כאישור להגעה או התקרבות אל ליעד.
- ניתן להשגה (Achievable ) – יעד ריאלי שניתן להשיג אותו בהינתן המשאבים הקיימים. כאן חשוב גם לסייג ולומר שלעיתים יש פער בין התפיסה של העובד והמנהל לגבי "מה ריאלי?". זה המקום לביצוע תיאום ציפיות ולעיתים גם לבניית המסוגלות העצמית של העובדים.
- רלוונטי (Relevant) – יעד שמשרת את מטרות העובד והארגון, את ליבת העבודה וה'ביזנס'.
- תחום בזמן (Time-related) – השגת התוצאה הרצויה בזמן תחום ומסוכם.
- מומלץ לקרוא על מדידת ביצועים מסוכנת.
חשוב לזכור שהצבת יעדים ומדידה הן אמצעי דינמי שמטרתו היא לאפשר התקדמות ושיפור הן בנושאים אסטרטגיים הקשורים לארגון ולבינזס, והן בנושאים ותחומים יומיומיים משתנים שאליהם אנו מעוניינים להידרש.
מעוניינים לצייד את עצמכם בכלים שיעזרו לכם להציב יעדים בצורה טובה יותר? פנו אלינו ונעזור לכם לעשות זאת.
לכן, נכון לחשוב כיצד ניתן לחדש ולייצר מדדים נוספים שאינם בהכרח קשורים באופן ישיר לליבת העיסוק של הארגון, אך כן שייכים בצורה חזקה להצלחה במסגרת התפקיד. למשל מדד הבוחן את מידת ה'שותפות' כערך ליבה מרכזי בארגון, המתבטא ביכולת של עובד להסתנכרן עם חברות וחברי הצוות שלו, לסייע, לחלוק מידע ולתת כתף בעת הצורך. חברות וארגונים שמנהלים לפי ערכים בשיטת אימ, בוחרים לא פעם בערכי הארגון במרכיבים במדדי ההצלחה ועובדים ותהליכים נמדדים על פיהם.
מומלץ להאזין לפרק 8 בפודקאסט StartUp Down על תהליכי מדידה בארגון.
עקרונות מנחים בהצבת יעדים
הסיכוי של עובד לפעול בעקביות ובנחישות אל עבר יעד מסוים תלויה במידה רבה בהסכמה ובמידת החיבור והרצון הפנימיים שלו לנוע ולפעול להשגתו. בעוד הצבת יעדים בשיטת "הנחתה" עלולה להיתפס על ידי העובד כמנוכרת ומאיימת, כזאת המתבצעת בשותפות מלאה ומתוך הסכמה, חיבור והבנה משותפת למהות היעד, מטרתו ודרך השגתו, תשמש כזרז וחומר דלק שיסייעו לעובד לפעול בצורה עצמאית להשגתו.
ארגונים שרוצים בהצלחת עובדיהם נדרשים להסתכל על עצמם כעל 'אקסלרטור' לפיתוח אישי בתחומים שונים. כחלק מכך, נכון להסתכל על העובדים שלנו בצורה הוליסטית יותר ולבחון היכן ניתן לפתח ולהעצים אותם בתחומים אישיים ומקצועיים נוספים, ובכך להפוך להיות גרסה טובה יותר של עצמם. למשל שיפור הביטחון בעמידה בפני קהל, שיפור רמת האנגלית, שיפור היחסים הבינאישיים עם קולגות לעבודה, עם המנהל הישיר וכו' – כל אלה משמשים כיעדים איכותיים אשר אינם בהכרח קשורים באופן ישיר לליבת התפקיד, אך בסופו של דבר השגתם תתמוך בהצלחת העובד ובמטרות הארגון.
בשונה משיחות אחרות שנהוגות להתבצע עם העובדים, הקשורות במשוב, מעקב אחרי משימות, או שיח פרסונלי, שיחות הצבת יעדים הן לא שיחות רגילות שבשגרה. על מנת שנוכל למקסם את השפעתנו כמנהלים על תהליך השיפור של העובד, כדאי להתייחס לאקט זה במידה של טקסיות ורשמיות. כחלק מכך, כדאי לקבוע זמן מיוחד ביומן שבו ישבו העובד ומנהלו וישוחחו על כשלונות והצלחות, על המקומות שבהם ניתן וצריך לשפר ועל היעדים שאליהם ירצה העובד להגיע. את עיקרי השיחה (היעד ותוכנית הפעולה להשגתו) חשוב לתעד ולתייק ובכך לעגן את התהליך שנקבע ולהפוך אותו למחייב.
נציין כי טקס הצבת היעדים אינו חייב לעמוד בפני עצמו, אלא יכול להיכנס כמרכיב מובנה בתוך שיחות רשמיות אחרות, למשל שיחת הערכה שנתית, שיחת משוב מקצועי/רבעוני ואפילו שיחת 1:1.
ניתן להעמיק את הקריאה על חשיבות תהליכי המשוב במאמר על משוב מתמשך.
אפשר גם לעשות זאת לעיתים ב"מופעים" קבוצתיים של הצוות או המחלקה ובכך להציג עובדים או צוותים שמאוד השתפרו ואף עברו את היעדים שהציבו לעצמם ובכך להגביר את המוטיבציה גם אצל מי שהצליחו פחות.
הצבת יעדים היא חוזה של תהליך שיפור בין העובד למנהל הישיר וככזאת, היא מחייבת את שני הצדדים.
מנהלים שמגלים גישה מעורבת בהצלחתם של העובדים והעובדות שלהם, יגדילו משמעותית את הסיכוי להצלחה בתהליכי השיפור והשגת היעדים. מנגד, במידה ושיחת הצבת היעדים תיתפס על כמעשה ניהולי שלאחר יד, סיכויי ההצלחה של העובד לנוע בהתמדה אל עבר המטרות שהציב לעצמו ישאפו לאפס.
לכן, אחת השאלות שנכון לשאול בסיום השיחה היא "איך אוכל לסייע לך להגיע אל היעד שהצבת?" – בצורה כזאת יוכל העובד למנות שורה של פעולות רלוונטיות שיחייבו את מנהלו לפעול גם הוא לטובת העובד וכתמיכה ניהולית להשגת היעד, זאת מטרה משותפת. באופן זה יוכל המנהל להוכיח את רצינותו ולהעניק את "מחצית השקל" שלו לטובת תהליך השיפור של העובד ולהמשיך ולתמוך בו ובהנעתו אל עבר מטרותיו.
הצבת יעדים זאת שפה!
חשוב שנזכור שהצבת יעדים ומטרות, קביעת מדדים ופעולות להשגתם, כל אלה הם בסה"כ ערוץ נוסף של שפה משותפת בתוך הארגון. קביעת יעד היא למעשה דרך נוספת להגיד "אני ואת מסתכלים על אותה מטרה רלוונטית, ומסכימים על אותה הדרך להגיע אליה".
לכן, ניתן לומר שמדובר בחוזה/תיאום ציפיות משותף שמסליל לעובדים ולמנהלים יחדיו את הדרך אל עבר החזון והמטרות הארגוניות המשותפות.
