דברו איתנומוטיבציה ומודל מעשה
מנהל צוות בחברת פינטק מצליחה הביע קושי בפני סמנכ"ל הטכנולוגיה בארגון להתחבר לתפקיד שלו. הסמנכ"ל התקשה לשים את האצבע על הסיבה לתחושותיו של מנהל הצעיר, זאת למרות ניסיונותיו החוזרים ונשנים להבין את מקור הבעיה במספר פגישות אישיות. "ניסיתי הכל…אפילו לתת לו העלאה בשכר ועוד בונוס שנתי, אך לצערי לא ראיתי שום אפקט על המוטיבציה שלו". הוא ציין.
עם הזמן, הבין הסמנכ"ל כי שטף העבודה האינטנסיבי של הארגון לא איפשר למנהל הצעיר לעצור לרגע ולהבין היכן ממוקמות ההצלחות שלו ואיך הן מסייעות לארגון להתקדם. מתוך כך הוא החליט להתחיל להציג למנהלו הצעיר את הצלחותיו באופן עקבי, כמו גם את השפעות ההצלחה על הארגון. הדבר נעשה באופן עקבי במסגרת שיחות אישיות, ואף בפגישות רחבות יותר עם גורמים אחרים בארגון.
לאחר רבעון, פעולותיו העקביות של סמנכ"ל הטכנולוגיה החלו להניב תוצאות. אותו מנהל צוות צעיר החל להרגיש מחובר יותר לעשייה, לארגון ולתפקיד. האימפקט היה ניכר גם בתפוקת העבודה שלו ואף באימוץ פרקטיקות ניהוליות שנראו לו כרלוונטיות עבורו לעובדים ועובדות בצוותו.
מוטיבציה ומודל מעש"ה
מוטיבציה היא שם כולל לרצון, עירור והכוונה של התנהגות אנושית אל עבר משימה או מטרה מסוימת. מדובר בתהליך פנימי של אדם שיכול להיות מחוזק מבחוץ (תמריץ חיצוני) וגם מבפנים. בעברית קוראים לזה "הנעה עצמית". המילה העברית מדגישה את הרעיון שמדובר בתנועה של אנרגיה (רצון והתנהגות) להשגה או ביצוע של משהו.
להצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.
המוטיבציה מתבססת על שני גורמים מרכזיים
- הרצון לביצוע (להצלחה או השגת המטרה). במילים אחרות עד כמה אנחנו רוצים להצליח במשהו מסויים ורואים בו ערך. מכאן גם הקשר לנושא התגמול שבהישג.
- האמונה שלנו ביכולתנו להשפיע, להצליח. או במילים אחרות עד כמה האדם מעריך את יכולתו להצליח.
האמונה של אדם בעצמו, ביכולותיו נקראת מסוגלות עצמית Self-Efficacy. מסוגלות עצמית היא תפיסתו של אדם לגבי יכולתו לביצוע שיביא לתוצאה מסוימת (רצויה מבחינתו). אדם בעל מסוגלות עצמית גבוהה יוכל להגביר שוב ושוב את מאמציו כדי לעמוד במשימה, הוא יהיה מוכן להשקיע יותר ויותר. לעומתו אדם בעל מסוגלות עצמית נמוכה יתקשה להניע את עצמו לעצם ביצוע המשימה וזאת מאותו חשש שלא יצליח, מהיעדר אמונה ביכולתו להשפיע בכלל. אפשרות נוספת למסוגלות עצמית נמוכה היא בכך שהתוצאה אינה מספיק חשובה בעיניו מכדי שיתאמץ בעבורה.
חשוב להבין שלפני כל משימה ופעולה, או לחלופין, לקראת לכל מטרה – סביר שיופיעו קשיים מכשולים וחסמים. מסוגלות עצמית גבוהה מסייעת לאדם להתגבר עליהם בעוד מסוגלות עצמית נמוכה עלולה להביא למצב שבו בכלל לא יתחיל האדם במשימה, כך שהיא לא משפיעה רק על אופן הביצוע ועוצמתו, אלא גם על האפשרות שבכלל יתחיל להשקיע בכיוון מסוים.
חשוב לציין שכאשר יש פגיעה משמעותית במסוגלות העצמית, יכול להתפתח מצב שבו מתקיים "חוסר אונים נרכש", שהוא הרבה יותר חמור מדחיינות רגילה אלא משפיע על כלל הביצועים של אותו אדם וגם על מצב רוחו.
מנהלים שעבודים ע"פ שיטת אימ (שלושת עקרונות הניהול) מצליחים להגביר את המסוגלות העצמית ובכך מביאים את חברי הצוות שלהם לביצועים טובים יותר.
מאפיינת מצבים שבהם ההנעה על עבר המטרה היא מתמריצים פנימיים כמו הנאה, השפעה, או כפי שאנו מאמינים מאחד או כמה ממקורות המוטיבציה של מודל מעש"ה (כל מה שתלוי באדם עצמו). ההנעה הפנימית יכולה להיות הכרתית, כלומר האדם מבין את חשיבות המטרה ורוצה בה. או רגשית, כלומר האדם נהנה או מוצא עניין רב, אתגר בביצוע המשימה להשגת המטרה.
מאפיינת מצבים שבהם התרחשות חיצונית משפיעה על ההנעה אל עבר המטרה (כל מה שתלוי בסביבה של האדם). למשל מודלים של תמריצים ובונוסים, פרסים, תגמול או ההיפך שלהם, גריעה של משהו, ענישה או בשפת העם "שיטת המקל והגזר".
מודל מעש"ה וארבעת מקורות המוטיבציה
מודל מעשה הינו ראשי תיבות של ארבעת מקורות המוטיבציה של מנהלים ועובדים בארגון. נכון שניתן בקלות לתמרץ בעזרת בונוס גדול, יחד עם זאת, כבר הוכח שתמריצים חיצוניים הינם חלשים לאורך זמן ואינם באמת מייצרים תוצאה טובה ובריאה לטווח הארוך. הם יכולים לשמש בתהליכים מסוימים אך אינם מחליפים את המוטיבציה הפנימית, זאת שפועלת לטווח הארוך ועוצמתה פי כמה וכמה גדולה יותר.
מומחיות, הרצון להיות בעל ידע, מקצוען בתחומו. כמנהל חשוב שתחשוב כיצד אתה מעניק לאנשי הצוות שלך את ההרגשה או היכולת להיות מומחים במשהו, להתמחות ולהיות הגורם שאליו פונים כדי לדעת. בדר"כ מדובר בעובדים ועובדות שעוסקים בתחום ידע ספציפי ושחשוב להם להשמיע את דעתם המקצועית. אחת הדרכים המקובלות לעורר מומחיות היא לקדם את אותם העובדים במסלולים של תפקידי ידע ואף לעיתים לתת להם לחנוך חברי צוות חדשים.
עצמאות נובעת מהתחושה שמשהו הוא בסמכותי, תחת אחריותי, שאני מנהל את התהליך, המשימה או הנושא הספציפי הזה. כחלק מבניית תחושת העצמאות של העובד, נשאף להעניק לו את האפשרות לנהל את זמנו, את הקצאת המשימות שלו ואת תעדוף עבודתו. מקור מוטיבציה זה מתחבר היטב לשיטת אדג'ייל (סקראם) הידועה.
עובדים ועובדות המונעים ממקור מוטיבציה זה שואפים לקבל מרחב פעולה והחלטה ועשויים לגלות סגירות לפעולות שעלולות להצטייר על ידם כפיקוח. לכן, חשוב לשים לב שאיננו מתערבים בעבודתם (כן להישאר מעורבים) ושאנו משתדלים להעניק להם את מרחב הבחירה וההחלטה במידת האפשר.
מומלץ לקרוא על האצלה בניהול ופרדוקס השליטה.
שייכות היא התחושה שהאדם (העובד או העובדת) הוא חלק ממשהו, הוא מרכיב במסגרת החברתית, הוא שותף. כמנהל, אחריותך לייצר את התחושה הזאת וביתר שאת אצל חברי הצוות שנראה שאצלם התחושה קיימת פחות – אלה שמרגישים שאינם שייכים. כדאי לעשות זאת באמצעות חיבור אמיתי אליך ואל חברי הצוות האחרים, חיבור למשימות, לאירועים, הן בפן הפורמלי והן בפן הא-פורמלי.
עובדות ועובדים המונעים על ידי מקור זה הם אלה שנמשכים בדר"כ ל"ביחד" הארגוני וגאים בהיותם חלק בו. הם חותרים לשקיפות וקבלת עדכונים ושואפים להיות מעורבים בקבלת ההחלטות השונות.
ניתן להגביר את תחושת השייכות באמצעות מתן התחושה לעובד כי הוא נחוץ (להמתין להגעתו לישיבה, לעדכן אותו, לשתף וכד'). דרכים נוספות הן מילות עידוד, התייעצות או חשיבה בקול רם, בקשה לחוות דעתו או עמדתו, הקשבה כנה לדבריו וכד'.
השפעה, היא התחושה או הידיעה שעוסקים במשהו שהוא גדול מהאדם והאדם משפיע עליו. שביכולתי להשפיע על אחרים, על הפרויקט או על המשימה. שהמטרה או המעשה ראויים וניתן להתפאר ולהתגאות בכך שחלק מהקרדיט הוא "שלי".
עובדים שמונעים מתוך מקור ההשפעה, שואפים למשמעות ואתגר במסגרת התפקיד, חותרים להבעת דעות ורעיונות ומעוניינים להרגיש חלק מההצלחה כשהיא מתחרשת.
למנהלים ומנהלות יש יכולות לגרום לעובדיהם להיות משפיעים ולהרגיש משפיעים. תחושת ההשפעה נובעת מתוך היכולת להכיר בכוח שלנו "לשנות משהו בעולם". חיזוק תחושת ההשפעה עשוי להתרחש באמצעות באמצעות מתן משוב או "קרדיט" בעקבות השגת מטרה מסוימת, או לחלופין בבחירת משימה שביכולתו של חבר הצוות לבצע ובכך לצבור מקרה הצלחה שיגביר את תחושת השפעתו על תהליכים בארגון.
מודל מעש"ה, איך נוכל למנף אותו?
נציע לך לרשום לפניך שמות של ארבעה מאנשי צוותך. לצד כל אחד מהם רשום איזה מקור מוטיבציה לדעתך הינו המהותי ביותר עבור כל עובד/ת. עתה נציע לכתוב שתיים שלוש פעולות או משימות שיכולות להגביר את מקור המוטיבציה הזה. עתה נותר רק ליישם זאת במהלך שבוע או שבועיים ולראות את השינוי בהנעה הפנימית של עובדיך. חשוב לזכור שכל התהליך הזה נעשה מאחורי הקלעים, זאת מכיוון שבמידה וצוותך ידע או ירגיש שמקור המוטיבציה ניתן אך ורק כדי להגביר את המוטיבציה שלו, זה עשוי לגרוע מהתוצאה.
