תכונות אופי וביצועים: מה הקשר ביניהם?

נסו להיזכר בשבוע האחרון: באיזו סיטואציה תכונה שמזוהה איתכם דווקא הקשתה עליכם להשיג את התוצאה שרציתם? האם הייתם יכולים לפעול אחרת, אפילו במעט?

דמיינו מנהל מקצועי, מסור ואכפתי. הוא תמיד זמין לעובדים, מתקשה לסרב לבקשות ומשתדל שכולם יהיו מרוצים. על פניו, מדובר במנהל נהדר. אלא שבפועל הוא מתקשה לתעדף, דוחה שיחות קשות ומעמיס על עצמו עוד ועוד משימות. 

התכונה שבזכותה כולם אוהבים לעבוד איתו היא גם זו שמתחילה לפגוע בביצועים שלו.
מדובר באחת המלכודות המרכזיות בניהול: לא תמיד מה שמעכב אותנו הוא היעדר יכולת. לפעמים מדובר דווקא ביכולת מפותחת, בתכונת אופי חיובית לכאורה, שאנחנו מפעילים במינון הלא נכון או בהקשר הלא מתאים.

מה הקשר בין תכונות אופי לביצועים?

בעולם העבודה מקובל לדבר על מיומנויות אנושיות כעל "מיומנויות רכות"(Soft Skills) , אלא שהמושג הזה עלול להטעות. היכולת לנהל שיחות קשות עם עובדים, להתמודד עם חילוקי דעות, להציב גבולות, להכיר במאמץ של אחרים או לנהל סיכונים אינה תוספת נחמדה למקצועיות. אלה יכולות שמשפיעות על ההחלטות שאנחנו מקבלים, על האנשים שאנחנו מצליחים לרתום ועל איכות הביצוע בפועל.

דווקא בעידן שבו כלי AI מנגישים יותר ויותר ידע ויכולות מקצועיות, נדרשת תשומת לב מיוחדת למיומנויות האנושיות (Human Skills) – ידע מקצועי הוא אכן חשוב, אבל הוא אינו מבטיח שנצליח להוביל אנשים, ליצור אמון, לנהל מחלוקת או לקדם משימה משותפת.

5 התכונות המרכזיות שעלולות לפגוע בביצועים שלנו

השאלה החשובה אינה אם אנחנו אנשים מרצים, ווכחנים, פסימיים או הישגיים. השאלה היא כיצד התכונות האלה באות לידי ביטוי בהתנהגות שלנו, ומה המחיר שלהן על הביצועים. הנה חמש דוגמאות נפוצות:

ריצוי: כשקשה להגיד "לא", קשה גם להוביל

יש משהו נעים מאוד בעבודה עם אדם מרצה. הוא קשוב, מתחשב, זמין ומנסה לסייע. אלא שלעיתים הרצון לשמור על יחסים טובים הופך לצורך שלא לאכזב אף אחד. הוא מסכים לקחת עוד משימה גם כשהיומן מלא, נמנע ממתן משוב שעלול לפגוע, ומעדיף הסכמה על פני החלטה שאולי תעורר התנגדות.

בטווח הקצר ההתנהלות הזאת יכולה להיראות יעילה. אולם בטווח הארוך המחיר מצטבר: פיזור קשב, עומס, שחיקה, קושי בתיעדוף ופגיעה בסטנדרטים. מנהל שלא מסוגל לומר "לא" לבקשה אחת, עלול לומר "לא" בפועל למטרה חשובה יותר.

אז מהי הגרסה הבריאה?

התחשבות ורגישות לאחר, מבלי לוותר על עצמנו או על המשימה. אפשר להבין שהחלטה תאכזב מישהו, ובכל זאת לקבל אותה. הרגישות מסייעת לנו לבחור איך להעביר את המסר; היא לא חייבת לקבוע את תוכן ההחלטה.

כלי פשוט: לפני שיחה או בקשה משמעותית, כתבו מה אתם רוצים להשיג ועל מה לא נכון לכם להתפשר. וברגע שבו אתם עומדים להגיד "כן", שאלו את עצמכם: על מה אני אומר "לא" כשאני מסכים לזה?

וכחנות: אפשר להיות צודקים לגמרי ועדיין להפסיד

יש אנשים שמתקשים להניח לטענה לא מדויקת. הם חייבים להעמיד דברים על דיוקם, לשכנע, לתקן, ולפעמים גם לוודא שהצד השני הבין שהם צודקים. חשיבה ביקורתית ויכולת לעמוד על עמדה הן נכס. אבל כשהדיון הופך לצורך לנצח, הנכס הזה מתחיל לעלות לנו ביוקר.

המחיר הראשון הוא זמן: שיחות קצרות הופכות לוויכוחים ממושכים. המחיר השני, והמשמעותי יותר, הוא חברתי וניהולי. כשכל הסתייגות של עובד הופכת לעימות של עשרים דקות, הוא לומד שלפעמים עדיף לשתוק. כך מנהל שרצה לדייק את החשיבה עלול לאבד דווקא את הקולות שהיו משפרים אותה.

וכחנות גם עלולה להסיט את הדיון מהשאלה החשובה באמת: מה יקדם אותנו? לא כל חוסר דיוק דורש תיקון, ולא בכל מחלוקת חייבים להגיע להסכמה מלאה.

אז מהי הגרסה הבריאה?
אסרטיביות לצד חשיבה ביקורתית והקשבה. היכולת להציג עמדה ברורה, לזהות כשלים בטיעון, ובכל זאת לקבל החלטה שלא תואמת את דעתנו ולהתקדם איתה.

כלי פשוט: לפני שנכנסים לסבב נוסף של טיעונים, חשוב לשאול: האם המחלוקת הזאת תשנה את התוצאה, או שאני מנסה בעיקר להוכיח שאני צודק? לפעמים המשפט "אני עדיין חושב אחרת, אבל מבין את השיקולים ואוכל להתקדם עם ההחלטה" הוא ביטוי של עוצמה ניהולית, לא של חולשה.

מומלץ לקרוא את המאמר על תקשורת מקרבת בניהול.

חוסר הערכה: כשהמבט קדימה מסתיר את מה שכבר הושג

צוות מסיים פרויקט מורכב ועומד ביעד. המנהל מרוצה, אבל כבר בפגישה הבאה הוא מתמקד במה שלא הושלם ובמה שצריך לתקן. עובד ביצע תשע פעולות היטב ופעולה אחת פחות טוב; דווקא הפעולה העשירית מושכת את כל תשומת הלב.

הדפוס הזה נפוץ במיוחד אצל אנשים הישגיים, שמכוונים כל הזמן קדימה. היכולת לזהות פערים ולהציב רף גבוה היא חשובה. אלא שכאשר מה שעובד הופך לשקוף, העובדים עלולים להרגיש שההשקעה שלהם אינה נראית. לאורך זמן הדבר עלול לשחוק מוטיבציה, להפחית נכונות להשקיע ולהקשות על רתימת אנשים למטרות הבאות.

וגם המנהל עצמו משלם מחיר: אם אין רגע שבו הישג מקבל הכרה, קשה לחוות סיפוק. כל הצלחה הופכת מיד לנקודת הפתיחה של הדרישה הבאה.

אז מהי הגרסה הבריאה?
שאיפה למצוינות שמסוגלת להחזיק שתי אמיתות במקביל: עשינו כאן משהו טוב, ויש עדיין מקום לשיפור. הכרה בהצלחה אינה ויתור על סטנדרטים; היא חלק מבניית התנאים להמשך השיפור.

כלי פשוט: בכל סיכום פרויקט, ספרינט או משימה, התחילו בשלוש שאלות: מה עבד? מי תרם? ומה למדנו? רק לאחר מכן עברו לשאלה מה נדרש לשפר. זו לא חשיבה חיובית לשם חשיבה חיובית, אלא הסתכלות מלאה יותר על המציאות.

פסימיות: הסיכון שאנו מזהים עלול להפוך לסיבה שלא ננסה

מישהו בצוות מעלה יוזמה חדשה. עוד לפני שהספיק להסביר אותה, נזרקות בחדר תגובות כמו "זה לא יעבוד", "כבר ניסינו" או "אין לזה סיכוי". לעיתים אלה יכולות להיות גם תגובות של אנשים מנוסים, שמזהים בעיות אמיתיות שאחרים מפספסים. ועדיין, אם כל רעיון פוגש מיד חומה של הסתייגויות, אנשים עלולים להפסיק להביא רעיונות.

פסימיות שאינה מנוהלת עלולה לצמצם יוזמה, לגרום לוויתור מוקדם מדי ולייצר אווירה שבה הסיכון מקבל יותר מקום מהאפשרות להתקדם. כאשר מנהל מגיב בעקביות לכל הצעה ב"כן, אבל…", גם הצוות עלול לאמץ עם הזמן את אותו הדפוס.

אז מהי הגרסה הבריאה?

זהירות וניהול סיכונים. לא להתעלם ממה שעלול להשתבש, אבל גם לא להניח מראש שהכישלון בלתי נמנע. יש הבדל גדול בין "זה לא יעבוד" לבין "אני מזהה שלושה סיכונים; בואו נחשוב איך מצמצמים אותם".

כלי פשוט: לכל שאלה "למה זה לא יעבוד?" הוסיפו שאלה משלימה: "מה צריך לקרות כדי שזה כן יעבוד?" כך הופך הסיכון ממחסום בפני פעולה לכלי שמסייע לתכנן פעולה טובה יותר.

אגואיזם: כשההצלחה האישית מגיעה על חשבון ההצלחה המשותפת

לכולנו יש אינטרסים אישיים. אנחנו רוצים להתקדם, לקבל הכרה, להשפיע וליהנות מפירות העבודה שלנו. הבעיה מתחילה כשהשאלה "מה יוצא לי מזה?" הופכת למסנן המרכזי שדרכו אנחנו בוחנים כמעט כל החלטה.
אדם שמכוון בעיקר לקידום האישי שלו עשוי להגיע להישגים מרשימים בטווח הקצר. הוא דוחף, מתעקש, משיג משאבים ודואג שיראו את תרומתו. 

אבל בארגון, הצלחות משמעותיות תלויות כמעט תמיד בשיתוף פעולה. אולם כשהסביבה מרגישה שכל מהלך מוכתב בידי אינטרס אישי, האמון מתחיל להישחק. אנשים משתפים פחות, עוזרים פחות, ולעיתים מאמצים בעצמם את אותה התנהגות.

אז מהי הגרסה הבריאה?

שאפתנות ואינטרס עצמי הם לגיטימיים, כאשר יש לצידם אחריות כלפי הסביבה. אין צורך לוותר על הרצון להצליח. האתגר הוא לחפש מצבים שבהם ההצלחה האישית וההצלחה המשותפת מחזקות זו את זו, במקום להתחרות ביניהן.

כלי פשוט: לצד השאלה "מה אני צריך מההחלטה הזאת?", הוסיפו שתי שאלות: מי עוד מושפע ממנה? ומה הוא צריך? השאלות האלה לא מבטלות את האינטרס האישי; הן מסייעות להביא בחשבון את המערכת שבתוכה אנחנו פועלים.

תכונות אופי וביצועים: לא לשנות אישיות. למנן התנהגות

לכל אחת מהתכונות שתיארנו יש גם צד חיובי. הרצון לרצות יכול להתבטא באכפתיות; וכחנות יכולה להתבטא בחשיבה ביקורתית; חוסר שביעות רצון יכול לתמוך במצוינות; פסימיות עשויה לסייע בזיהוי סיכונים; ושאפתנות אישית יכולה להיות מנוע אדיר להתקדמות.

לכן המטרה אינה למחוק תכונות, ובוודאי לא להחליף את האישיות שלנו. המטרה היא לפתח מודעות לרגע שבו התכונה מתחילה לשרת אותנו פחות, ולהרחיב את מגוון התגובות שעומדות לרשותנו. לא כל מצב דורש אותה התנהגות, ולא כל מינון מתאים לכל סיטואציה. ממש כמו 'רסיבר' שיכול לכנן את עוצמות הערוצים השונים, כך גם אנחנו עם עצמנו. יש לנו כוחות ועוצמות רבות ונכון להתאימן לסיטואציה.

בסופו של דבר, ניהול איכותי אינו נמדד רק בידע, בניסיון או ביכולת המקצועית. הוא נמדד גם ביכולת להבין כיצד ההתנהגות שלנו משפיעה על אחרים ועל התוצאה, ולדעת להתאים אותה למציאות. לפעמים השיפור הגדול בביצועים לא מתחיל בללמוד משהו חדש, אלא בללמוד מתי להשתמש אחרת במה שכבר קיים בנו.

ניתן להעמיק בצפייה בפרק 112: ניהול בעידן החדש: מתי תכונות אנושיות מתחילות לעכב ביצועים?