matrix manager

מנהל מטריציוני אינו מנהל?! "אבל הוא לא מנהל אנשים למה שיגיע לסדנה?"

בהמשך לפסקה הפותחת, האם ניהול מטריציוני אינו ניהול? מה כל כך מייחד את הניהול ההיררכי שהוא נתפס ונחשב כניהול שלא כמו המטריצה? האם נסכים שיש מנהלים מטריציונים שהשפעתם הן על החברה והן על אנשיה גדולה לא פחות ולפעמים פי כמה יותר ממנהלים היררכיים?
דוגמה טובה היא פרק 16 שהקלטנו בפברואר 2023 עם רועי קופרברג שהוביל את הפרויקטים שהזיזו את המחט בחברת WIX כמנהל מטריציוני Project & Operations Lead , כך קראו לזה בזמנו, כדאי להאזין כי רועי מדבר לא מעט על יכולות הרתימה, סנכרון ומספק לא מעט עצות מהניהול המטריציוני שיכולות לסייע מאוד לניהול ההיררכי.

מנהל מטריציוני ממה מורכב ניהול מטריציוני?

בגדול מדובר על שתי מערכות ניהול, האחד היא הידועה והמוכרת, ההיררכית, לדוגמה מפתחים תחת ראש צוות, והשני הוא "עוד מנהל" שאמון על משהו פרויקטלי או נושאי. למשל מנהל פרויקט או מנהל מוצר שבאים במגע עם המפתחים, שמכווינים ומנחים, שמייצרים משימות וכד'.
זה הופך מעניין בחברות טכנולוגיות כיוון שמדובר במבנה מאד נפוץ, אך כזה שעלול לייצר לא מעט דילמות ומורכבויות. למשל מחלקת מחקר חולשות בה יש שניים או שלושה צוותים, לכל צוות יש ראש צוות שהוא המנהל ההיררכי שלהם, שלכאורה מהווה גם את הדמות המקצועית המנוסה עבורם ה Role model שלהם. אולם יתכן ובמקביל, ה-CTO (או מנהל בכיר אחר) הוא האוחז בידע תהומי ובניסיון והבנה לגבי מה יכול לעבוד ומה פחות ובפועל משמש כאינסטנציה המקצועית הבכירה.
מנהל מטריציוני כזה, יכול להחליט על מדיניות, הקצאת המשימות ואפילו על שיבוצי צוותים בשינויים הארגוניים במטרה להפיק את המירב מהחוקרים. על פניו בדיוק הסוגיות שתחת אחריותו של מנהל המחלקה לא?!

דוגמה אחרת שמציגה את המורכבות יכולה להיות במתכנתת אחת שכפופה לראש הצוות שלה, שהיא זאת שאמונה על מסלול ההתפתחות שלה, על הבונוס והשכר וכד'. אולם ברבעון האחרון היא עבדה תחת סמנכ"ל המוצר בצוות פרוייקטלי בפרויקט הדגל של החברה, דבר שהביא להיכרות קרובה יותר של יכולותיה בקרב דרג הסמנכ"לים והמייסדים.
ראש הצוות הופתע מההחלטה לתת לה את הבונוס הגבוה ביותר, כי בתקופה האחרונה היא כמעט לא לקחה על עצמה משימות של הצוות והוא גם לא מכיר מספיק את העבודה שלה. מבחינתו היא אף פעם לא בלטה במיוחד לטובה.

מה היתרונות והחסרונות לניהול כזה?

היתרונות בניהול מטריציוני הוא בשימוש יעיל ואפקטיבי במשאבים, כך שעובדים ומנהלים יכולים לתרום במספר תחומים או פרויקטים במקביל. הגמישות הפונקציונלית גבוהה והיא בעצמה מסייעת לצמצום השחיקה בזכות המגוון בעשייה. לרוב מדובר בחיבור איכותי בין הידע והניסיון המקצועי לצד העסקי של החברה – דבר שתורם לא מעט לתחושת המשמעות וההשפעה של הנפשות הפועלות. ככל שהמטריצה רחבה יותר, נפרשת לרוחב הארגון כך גם מגדילים את שיתוף הידע ובעצם מחזקים את המבנה הארגוני.

את החסרונות של המנהל המטריציוני נציג כאתגרים:

האתגר הראשון הוא שבכל ארגון צומח, באופן כמעט אוטומטי, נוצרים שני צירי ניהול – האחד פונקציונאלי ובעל שיוך למסגרת ברורה והשני פרויקטלי וככזה גם ארעי. שני צירים יכולים לנוע במקביל וגם להתנגש. מדובר בכפילות מנהלים וזאת כשלעיתים האינטרסים שונים. זה לא רק יוצר בלבול אצל העובדים, אלא גם תסכול של כלל המנהלים בסביבת העבודה; התחושה שיש תחרות בארגון לגבי משימות חשובות יותר ופחות, המנהל ההיררכי שמרגיש שמוטת השליטה שלו נחלשת.
"אני אפילו לא יודע אם היא עומדת במשימות שלה, כי אני לא מכיר אותן", או "איך אני יכול להעריך אותה אם היא בקושי חצי יום במשימות של הצוות שלי?".
לכן, למנהל המטריציוני דרוש תיאום וסנכרון טובים בתוך הארגון, בלעדיהם לא באמת ניתן לנצל את המשאבים בצורה יעילה ואפקטיבית. סנכרון ותקשורת הן נקודות שגם במבנה היררכי פשוט נתקלים בקשיים ובמודל מטריציוני זה פשוט הכרחי להצלחה. ללא שותפות אמיתית בין אנשי הארגון, ולא רק "שיתוף פעולה" בסיסי, מורכב להביא להישגים.
האתגר השני הוא לעיתים תולדה של התפתחות שלילית של האתגרים הקודמים, היעדר גבולות ותחומי אחריות בהירים שמביאים לקונפליקטים, כעס, תסכול שמתפשטים גם למקומות שבהם אין מטריצה, פשוט כי מדובר באותם בני אדם גם שמדובר במשימות אחרות שאינן סביב הפרויקט המטריציוני. כל זה יוצר עומס ושחיקה מתגברים בקרב העובדים והמנהלים.

מדוע מנהלים מטריציוניים בעלי ותק וניסיון מוצלח, מצטיינים במעבר לניהול היררכי?

מנהלים מטריציוניים נדרש לפתח מהר מאוד מיומנויות ניהול רכות ולהשחיז תכונות והתנהגויות שיביאו אותו להצלחה, "לגרום לדברים לקרות". נכון שגם מנהל היררכי יכול להיתרם מתכונות והתנהגויות אלה, אולם בשל העובדה שתפקידו מובנה, שקיימת בהירות גדולה בתחומי אחריותו וסמכותו – הוא יכול לכאורה "לנוח על זרי הדפנה" וללמוד את התפקיד בקצב מדוד. לעומת זאת, למנהלי פרויקטים אין את הפריבילגיה לחכות – אם הם לא יניעו את האנשים ומהר, המשימות שלהם לא יקרו ותחום האחריות שלהם יקרוס.

שפה ותקשורת – על המנהל המטריציוני לשלוט ברזי השפה ולא רק באיך לדבר אלא גם כיצד לומר את הדברים מנקודת מבטם של האחרים כדי להניע ולרתום אותם. עליו לדעת לנהל סדרי עדיפויות, לנמק את הצרכים, לחבר למטרות ולמנוע כפילות או קונפליקטים עם כלל הגורמים הרלוונטיים לביצוע משימותיו. כאן גם מיומנויות שכנוע והשפעה יכולות להועיל, ויכולת וירטואוזית וורבלית לא תזיק. מומלץ להעמיק במאמר שיחות אחד על אחד. 
ניהול קונפליקטים – באופן מובנה התפקיד המטריציוני מפגיש את המנהל עם אינטרסים שונים ומנוגדים. אין הרבה ראשי צוותים שאוהבים שחברי הצוות שלהם נלקחים לטובת משימות שאינם בתחום אחריותם. מדובר על כוח עבודה איכותי ועל מוטת השליטה. בסוף מנהלי הביניים הם אלה שאמונים "על רצפת הייצור". עובדים מטריציונים עלולים להימנע פעמים תחת הוראות או הנחיות סותרות. היכולת להבין את הצרכים של האחר, לראות את האינטרסים שלו, לגשר, לפשר ולהגיע להסכמות וכל זאת כשנכון להמשיך ולחזק את האמון במערכות היחסים, היא מיומנות בריאה ומטיבה.
גמישות מחשבתית – ניהול מטריציוני הוא כמו רכבת הרים. סדרי העדיפויות בארגון לרוב לא נקבעים ע"י המנהל המטריציוני אלא ע"י מי ומה שמזיז את המחט הארגונית. גמישות מחשבתית היא זאת שמאפשרת לנוע בבגרות ובחוכמה בשינויים האלה, להצליח לשחרר את השליטה ולעבור למודלים של השפעה ולהשלים עם העובדה שאלה שעובדים איתך כעת, יש להם עוד מנהל שמשפיע עליהם והוא גם מי שאמון עליהם ועל ההתפתחות שלהם. אנו עוסקים בכך בהרחבה בפרק 24 בהסכת.
חלק משלם או חשיבה מערכתית – מנהל מטריציוני אינו עובד ב"קיוביק" שלו אלא לרוחב הארגון וככזה עליו לדעת לראות את השלם הארגוני, את המערכת, את התלות ההדדית, את הפונקציות הרלוונטיות וגם אלה שפחות, את משק כנף הפרפר שבמקום אחד בארגון המשפיע על אחרון הלקוחות והמשקיעים.
ניהול עצמי – מה שבשגגה קוראים ניהול זמן. על המנהל המטריציוני לפתח מיומנות בקביעת סדרי העדיפויות, בהקצאת המשימות בצורה יעילה ואפקטיבית כדי שהזמן שיש בידיו את ההון האנושי, ימוצה וימומש בצורה מיטבית. כל זאת מבלי שהוא מעמיד את אנשיו בקונפליקט עם צוותם המקורי או מנהלם הישיר.
סט ערכים (חזון וערכים) חזק לביסוס מערוכת יחסים של אמון וביטחון. מנהל מטריציוני יכול להצליח לא רק כאשר העובדים הפרויקטלים מאמינים ובטוחים בו, הוא צריך גם את האמון של מנהליהם הישירים, החל מהאמרה הפשוטה "שלא יגנוב לי אותו", ועד למורכבויות שלא להיכנס לנעליו של המנהל הישיר. העיקרון הזה חשוב בעיקר כשפעמים רבות הפרויקט שמוביל המנהל המטריציוני הוא מה שמושך ומרתק את העובדים יותר מאשר משימות התחזוקה השוטפות שממתינות להם בצוותי האם שלהם.

מנהל מטריציוני איכותי

הוא לאו דווקא זה שמדבר בפאתוס ומשחרר בקלות הוראות ברורות אלא דווקא אדם שיודע לחבר, לייצר קונצזנוס, שמבין את ריבוי האינטרסים ויודע לקדם את המשימות שתחת אחריותו במינימום חיכוך עם סביבתו.
התכונות האלה הן מרכיב חשוב מאוד בגישה ניהולית מאפשרת. גישה המתאימה לרב-תרבותיות או למגוון האנושי האדיר שרואים בחברת סטארט-אפ. לכן המעבר מניהול מטריציוני לניהול היררכי לרוב יהיה פשוט ואינטואיטיבי יותר, מאשר התהליך ההפוך.

טבלה שמבארת את ההבדלים בין ניהול מטריציוני לניהול ישיר היררכי