ניהול בהייטק – אי אפשר פשוט "לרפרש" עובדים

ניהול בהייטק הוא אינו עניין פשוט. מדוע למרות תנאי שכר וסביבת עבודה מעולים, בעולם ההייטק יש תחלופה גבוהה של עובדים? כיצד ניתן להתמודד עם זה?

מדוע ניהול בהייטק אינו פשוט כמו שחשב המתכנת?
על ניהול מאפשר ואיכותי ועל המחיר האפשרי בהיעדרו
ניהול ועבודה בהייטק לא הכל ורוד
כלי הניהול של שיטת אימ המשפרים את איכות התהליכים בארגון.

"למדתי מדעי המחשב וביו-אינפורמטיקה, וגם תואר שני במערכות מידע, הייתי אחד המתכנתים הטובים ואחרי שנה וקצת הציעו לי להיות ראש צוות, מהבחינה המקצועית הכל היה לי ברור, הרי רגע לפני כן עסקתי בתכנות עצמו. אחד מהמתכנתים בצוות לא הצליח להתחבר אלי ושמחתי שהוא עזב לחברה אחרת…"

כך נשארתי עם שני מתכנתים שהיו ראש גדול ועשו את חלקם בעבודה. אחרי חצי שנה ומשהחברה גדלה הציעו לי להיות ראש קבוצה ולנהל 3 ראשי צוותים כיאה לניהול בהייטק. חודש אחר כך בשל שינוי בחברה הכניסו לי לקבוצה גם צוות של QA. מצאתי את עצמי מנהל צוות של Server side שזה גם מה שאהבתי כמתכנת, 2 צוותים של UI ועוד צוות של QA שראש הצוות שלהם בכלל לא למד באוניברסיטה והבודקים שלו היו כאלה שעברו קורס של כמה חודשים בלבד.

הבנתי שניהול בהייטק אינו פשוט כמו שחשבתי, אי אפשר "לרפרש" עובד כשמשהו לא עובד כמו שהמנהל שלו רצה. פניתי לסמנכ"ל הטכנולוגיה, שהוא המנהל הישיר שלי, הצגתי לו את הקשיים שיש לי בקבוצה ושאני זקוק לכלי ניהול והוא פתר אותי בשאלה: "עברת את הסדנה לראשי הצוותים שנה שעברה לא?!"

על ניהול מאפשר ואיכותי או על היעדרו של ניהול כזה

תחום ההייטק עובדים אנשים אינטליגנטים, בעלי השכלה רחבה ולרוב גם אקדמית, חלקם יוצאי יחידות טכנולוגיות מובחרות ובאים עם ניסיון איכותי. המשכורות שמשולמות הן מהגבוהות בשוק העבודה וגם תנאי העבודה וסביבת העבודה נעימים ומפנקים. שעות הנוכחות בעבודה, הנהוגות בחלק מהחברות הן מעבר למשרה מלאה של 182 שעות וזאת בלשון המעטה.

אז כיצד ניתן להסביר את התחלופה הגבוהה? את התפוקה שאינה באה בהלימה לשעות העבודה המרובות? את היעדר שביעות הרצון ממקום העבודה?

אחד המרכיבים המרכזיים שמשפיעים על המוטיבציה, המחויבות, הביצועים, הוא המרכיב הניהולי, אותו גורם אנושי שאמון על מלאכת "הנעת והנאת העובדים".

דוגמא שלילית ליישום שיטה ניהולית שנובעת מהיעדר הבנה מעמיק

מנהל מנוסה ומיומן יכול לקחת גישה כמו Agile ולהפיק ממנה את המרב, לעומתו מנהל ללא ניסיון ועם הכשרה דלה במיומנויות ניהוליות יכול להגיב בצורה הפוכה לשיטה. למשל איש צוות שבישיבת Sprint (הישיבה שפותחת את התהליך בשיטת Agile) לפני הספרינט אומר שהמשימה הזאת תיקח לו ארבעה ימים, יקבל תגובה צוננת ולא נעימה ממנהלו הישיר: "זה לוקח לי גג יום, אז לך יומיים, תרשום יומיים" ובכך פעל בהיפוך גמור מכוונת המשורר. כשאותו עובד יפגוש שוב ושוב אמירות כאלה, לא רק שהתפוקה שלו תרד אלא גם רצונו להמשיך ולעבוד באותה החברה. המנהל הישיר עלול לתת לכך פרשנות שמתאימה לתפיסתו שאותו עובד מזלזל במקום העבודה, לא אכפת לו ולהתחיל לפעול כדי לאתר מחליף או למצוא לו צוות אחר. זהו גם אותו מנהל שיהיה מאוד מופתע כיצד בצוות אחר אותו עובד ממריא לגבהים.

ניהול ועבודה בהייטק לא הכל ורוד

יש מרכיבים נוספים בעבודה וניהול בתחום ההייטק שלא תמיד מרבים להציף ולשוחח עליהם והם חלק מהמורכבות שדורשת סגנונות ניהול מיוחדים.

  • שעות העבודה הרבות שהן הרבה מעבר לקיים בשווקים ובענפי עבודה אחרים. זאת גם כאשר מדובר בנורמה או תרבות ארגונית ולא במשהו שמעוגן בהסכם או בחוק.
  • העומס ולצידו הלחץ האינסופי שמאפיין רבות מחברות ההייטק והצורך שלהן להספיק, לספק, לרצות, בקבועי זמן ובתדירות גבוהים מענפים אחרים.
  • דינאמיות ושינויים אינסופיים, הצורך להיות מעודכנים ועדכניים, קצב השינויים הטכנולוגי לצד תהליכי עבודה קיימים, "דד ליינים" שנראים כבלתי אפשריים ועוד.
    חשוב להבין שמתן כלי ניהול נכונים וחשיפה לגישות ניהוליות שמאפשרות לעובדים להתפתח ויצירת תשתית ארגונית להגברת תחושת המסוגלות, יכולים לסייע לכל מנהל, הן אלה שבורכו בתכונות וכישורים שמסייעים להנהגה והנעת אנשים והן כאלה שהיו פשוט מתכנתים מעולים וחסרים בידע וניסיון ניהולי.

הגישה הניהולית של שיטת אימ מצליחה לייצר באמצעות המנהלים, תשתית ארגונית לשיפור ביצועים, עובדים בעלי מסוגלות עצמית גבוהה, הם עובדים בעלי תפוקה טובה יותר וזאת כשתהליך השיפור אינו מסתיים אלא קורה חזור ושנה.

איך אנחנו עושים זאת עבורך?

באימ.טק אנו עושים זאת באמצעות מסגרת תהליכית המורכבת מחשיפה לידע (למידה) בסדנאות, הדרכות ומשחקי סימולציה למנהלים ולעובדים. זאת במקביל לליווי On the Job Training לאותם מנהלים ברצפת ה"ייצור" בשגרת העבודה והניהול שלהם. בכך אנו מאפשרים סביבה בטוחה יותר להטמעת השינוי ותוך התאמה לכל מנהל ומנהל.

מי הם המנהלים והמחלקות שיכולים ליהנות מהטמעת שיטת אימ?

זאת שאלה מצוינת שהתשובה עליה טמונה בצרכים ורצונות החברה ובסדר העדיפויות שלה. יש חברות שירצו להתחיל בגוף הפיתוח כי שם נמצא צוואר הבקבוק לדעתן ויש חברות שירצו להתחיל דווקא בשיווק והמכירות ששם ניתן לראות תוצרים מדידים בצורה מהירה וברורה. אנו יכולים להציע מה נכון לאחר אבחון בהתאם להגדרת מטרות התהליך כפי שהלקוח מגדיר בתחילת הדרך. בכל מקרה המלצתנו שכמה שיותר מנהלים ייקחו חלק בתהליכי פיתוח המנהלים כי רבים הם המקרים שאדם שצמח במכירות הופך להיות מנהל פרויקטים או Release Manager ומקרים שבו בוגר קורס בדיקות איכות הופך עם השנים ל-CTO.

פשוט ללחוץ כדי לראות כיצד אנחנו עובדים.

כלי הניהול של שיטת אימ

  • שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ: מטרה, אחריות, מסוגלות עצמית
  • שיטת אימ שלושת השלבים: אווירה, ידע, מערכת יחסים
  • שיטת התבחינים למיון, גיוס והכשרת עובדים ומנהלים
  • סכמת הניהול ותוכניות העבודה
  • ניהול ישיבות בשיטת אימ
  • המודל ההישגי לתגמול ושכר – מודל מעשה
  • שיחות הערכה משוב והיזון חוזר
  • שגרה ניהולית: שיחת אימ.פקט, ישיבת go-nogo, טבלת מלפ"א, לוח מדידה, תדריך, תצפית, סיעור מוחות אתגרי שיפור ועוד.

לקריאה נוספת פשוט ללחוץ

 

מנהלים מספרים על התהליכים שלנו

אליאס מורני, מנכ"ל SE Pharma Services

אין ארגון שלא יפיק תועלת ישפר ביצועים, יגלה את עומקו ויכולותיו האמיתיים ויגיע לגבהים חדשים של הישגים בזכות הייעוץ והליוווי…