שליטה או השפעה בניהול? הבחירה שמגדירה את המנהלים הגדולים באמת!

יש שלבים בצמיחה של חברה כמו גם בהתפתחות ניהולית שמנהלים חייבים לאמץ כלים והתנהגויות אחרות מאלה שהביאו אותם למקומם הנוכחי. לאו דווקא לעבוד פחות אלא אחרת. המעבר מעשייה ניהולית של צוות או מחלקה קטנה אינה רק שינוי בדרג ניהולי או בתפקיד אלא בתפיסה כולה. המעבר מהיכולות האישיות לייצר תוצאות ליכולות בנייה של סביבה ותשתית ניהולית שבה אחרים מצליחים לייצר אותן – נראית רחוקה ומאיימת.

למה אני מתקשה לשחרר?

מנכ"לים ומנהלים בכירים שאנו עובדים איתם, יודעים לומר בקול שהם ישמחו להאציל, שרק תיתן להם מישהו שאליו יוכלו להעביר תחומי אחריות ומשימות והם יעשו זאת בשמחה. אולם כשמאבחנים ומעמיקים מתגלה שהם נותרים בפרטים הקטנים, בודקים תוצרים, מתערבים בהחלטות וממהרים להציע פתרונות ומענים – העיקר שאף כדור לא יפול. לפעמים עושים זאת מתוך תפיסת אחריות ומחויבות לארגונם, לפעמים מחשש מכישלון ולפעמים כי זה מה שלמדו והכירו – אינרציה…

כאן בדיוק נולד פרדוקס השליטה דווקא כשמנהל מנסה להבטיח יותר ויותר משימות ועמידה ביעדים באמצעות שליטתו שלו (יכולותיו וכישוריו), כך הוא בעצם מצמצם את יכולתם של האנשים סביבו, עובדים ומנהלים לפעול באופן עצמאי, לפתח שיקול דעת ולקחת אחריות. מאוד מהר הוא יגלה שאינו מספיק, שהכל חוזר אליו כמו בומרנג ויתחיל באמירות המאפיינות את המצב שהוא יצר: "אף אחד לא באמת לוקח אחריות חוץ ממני", "שיקול הדעת שלהם מוטעה אני לא יכול לסמוך עליהם", "תקשיב הם כל הזמן מחכים להוראה שלי, שום עצמאות".

לכן חשוב שנבין אל מעבר לקושי לשחרר

לא מדובר במנהלים שעושים דווקא, ההיפך הוא הנכון, הם מעוניינים להמשיך ולהצטיין ונכון להביט אל מעבר להתנהגות שלהם ולהבין מה מניע אותם אליה:

"אף אחד לא יעשה את זה כמוני" – חשוב להבין שמנהלים רבים הגיעו לתפקידם הנוכחי בזכות הצטיינותם, המצוינות המקצועית. הם היו המפתחים הכי טובים, אנשי מכירות מובילים, מומחים בתחומם וכאלה שנאמר עליהם "שגר ושכח". היכולת לרדת לפרטים, לזהות טעויות, לפצח בעיות הינה מרכיב מהותי בהצלחתם. הצורך לבחון יכולות חדשות ולא את אלה שהביאו אדם להצלחה, מורכבת וטבעית. ניתן לומר שמקור הערך שלהם משתנה – אם עד היום נמדדו ביכולת הביצוע כעת הם ימדדו על יכולתם לגרום לאחרים לבצע בהצלחה.

כאשר מנהלים ממשיכים למדוד את עצמם בהתאם למדדים הישנים, סביר שישאלו את השאלות הלא נכונות. במקום לשאול היכן הצוות יכול להצליח, תעלה השאלה האם התוצר היה יכול להיות טוב יותר לו היה עושה זאת בעצמו? זה בדיוק הפער שמאפיין מומחה מצטיין IC Individual Contributor לעומת מנהל אפקטיבי ויעיל.

"אובדן השליטה ומחירו של כישלון" – מנהל שמאציל ומעביר תחומי אחריות ומשימות למנהלים ועובדים הכפופים לו, עדין מחזיק באחריות. מי שיידרש לתת דין וחשבון לרמה הממונה, יהיה המנהל. מצב כזה מייצר מתח מובנה: מחד המנהל נדרש לתת מרחב פעולה ועצמאות ומאידך יודע שכל טעות או תקלה יפגע ביכולת לעמוד בזמן, לדלוור ללקוח, סטיה תקציבית או אפילו במוניטין שלו כמנהל מצטיין. כשמנהלים לא מודעים לחשש הזה, הם באופן טבעי הופכים בקרה לפיקוח, מתערבים בכל שלב ושלב, מבקשים להיות מכותבים לכל החלטה ומתקשים לתת לאחרים, בוודאי שנמנעים ממרחב הלמידה של אנשיהם בזכות טעויות. התלונות שישמעו על אותו מנהל הן על שתלטנות, הקטנת מרחב העצמאות וזאת כשהמנהל באמת ובתאים לא מנסה לשלוט באנשים אלא לייצר וודאות ושליטה וזאת שאי אפשר באמת לעשות זאת.

"צריכים אותי" – יש משהו כל כך נעים ומחבק שאנשים צריכים אותנו. התחושה הזאת טומנת בחובה עוד גורם שמקשה על שחרור והאצלה. כשאנו אומרים למנהלים שאנו מייעצים ומלווים שתפקידם "לייתר את עצמם", חלקם ממש מתפלאים ושואלים איך הארגון יתפקד. מנהלים מתקשים לוותר על המקום של היותם מקור ידע, הכתובת לכל בעיה – הפניות האלה מעניקות לנו תחושת ערך ומשמעות, חשיבות וביטחון. פתאום כאשר הכפופים לנו מתחילים לפתור בעיות בעצמם, לקבל החלטות ללא אישור, מנהלים יכולים לחוות זאת כאובדן מעמדם. הפרדוקס הוא שמנהל איכותי חייב לשאוף לכך שאנשיו יזדקקו לו פחות בפתרון ומענה לבעיות שבשגרה ובמקביל יוכלו להיעזר בו בחשיבה, למידה והתמודדות עם מקרי קצה וקיצון.

"חוסר אמון באנשים ו/או בתהליך" – נניח ציטוט נפוץ "ברור שאני סומך עליהם אבל בסוף אני חייב לבדוק הכל". זהו משפט שגור ונפוץ שלעיתים מציג פער מהותי במיומנויות, ניסיון ובאיכות העבודה של עובדים ומנהלים. יש מקרים שזה משפט מכובס שמבטא חוסר אמון ויתכן שהוא מבוסס על אירועי עבר, ציפיות לא ברורות או קושי להגדיר מהי תוצאה טובה. כאן חשוב להפריד, כאשר למנהל ועובד חסר ידע, יש להידרש לתהליך למידה, כאשר הציפיות אינן ברורות אז נכון להגדירן ואף מעבר, להניח כוונות ולא רק ציפיות. אם אין נקודות בקרה מוסכמות אז נכון לייצר תהליך עבודה מתאים. אולם התערבות בכל פרט, בחינה ובדיקה של כל דבר, אולי תאפשר בטווח הקצר למנהל לתקן את התוצר הנוכחי אך בוודאות לא תפתור את הבעיה שמלכתחילה נדרש התיקון.

"האצלה לקויה" – יש מנהלים רבים שניסיונם בהאצלה, בהעברת אחריות ומשימות לאחרים כה דל שגם כאשר כבר משכיל להגיע לשלב שנכון להאציל, הוא עושה זאת כך שהתהליך עצמו נועד לכישלון ובעצם מאשש את כל חששותיו. חשוב להדגיש יש מנהלים שהם מעולים בניהול משימות, פתרון בעיות ובקבלת החלטות אך אינם מיומנים ויודעים כיצד להעביר אחריות באופן שיאפשר למקבל האחריות להצליח בעצמו. לפעמים ההגדרות עמומות ומעורפלות, ההקשר אינו בהיר, המנהל שאליו מאצילים לא מחזיק בידע או המיומנות הנדרשת ואז המנהל המאציל מתאכזב, חווה כישלון ומעדיף להמשיך ולעשות בעצמו. כך נוצר מעגל שמזין את עצמו.

המחיר הארגוני של מנהלים מצטיינים שמתקשרים לשחרר ולהאציל

נכון להדגיש שבארגון לא מדובר במנהל אחד כזה אלא במנהלים בדרגים שונים לרוחב ולאורך הארגון שהופכים לבעיה ארגונית אמיתית (רצוי להעמיק בהאזנה לפרק 6: האצלה בניהול למה היא כל כך מאתגרת?).

1. קבלת החלטות איטית – כל החלטה דורשת מעורבות של מנהל, קצב העבודה של הצוות מופרע ונעצר כי הוא מוגבל לנגישותו למנהל ולזמינותו לאנשיו. שאלות קטנות מצטברות בהמתנה לתשובות, הזדמנויות מתפספסות והארגון כולו יתקשה להגיב במהירות לשינויים.
2. פגיעה מהותית בתכנון לטווח הארוך – מי ששקוע ב"כאן והעכשיו" מתקשה להרים את הראש מעל המים ולעסוק בתכנון לטווח הרחוק. נושאים חשובים לעתיד החברה כמו פיתוח עובדים ומנהלים, תהליכים אסטרטגיים, זיהוי הזדמנויות בשוק – הכל נדחק לשוליים בגלל הכאן והעכשיו והצורך הבלתי נשלט לרדת לפרטים.
3. החלשת תחושת המסוגלות העצמית והעצמאות של הצוות והמנהלים הכפופים – כאשר מנהל מציל את הכדור שנופל, מתקן כל תקלה, מונע שגיאות ומספק מענה ופתרון לכל דבר, העובדים והמנהלים לומדים אט אט שהאחריות אצלו ואין להם מקום, הם יפסיקו לנסות, יפסיקו להציע, יפסיקו להרגיש אחריות ובהמשך גם ירגישו שאין טעם לחשוב על פתרון, פשוט יעלו כל בעיה למנהלם.
4. פגיעה ביצירתיות ובחדשנות – חדשנות או חשיבה מקורית דורשת מרחב ארגוני מאפשר. מקום שבטוח בו לחשוב אחרת, לנסות וגם לטעות. בסביבה שבה מנהל בוחן כל פעולה והצעה, כל כיוון ורעיון, עובדים ילמדו להעדיף את הדרך הבטוחה והמוכרת על פני כל התנסות וחשיבה מקורית.
5. שחיקה ותלות בגורם אחד – ככל שיותר דברים מתרכזים ביכולותיו וכישוריו של גורם אחד כך גם התלות של הארגון בו. מעבר לעובדה שמדובר בתהליך שוחק שיביא לאפיסת כוחות ושאר תופעות שליליות, הארגון נעשה פגיע להיעדרות של אותו מנהל. אמנם אותו מנהל ירגיש מאוד חיוני כי הכל עובר דרכו אך בפועל הוא יצר מערכת שתתקשה לעבוד ולפעול בלעדיו.
6. ההשפעה על מנהלים אחרים בארגון – כאשר מדובר במנהל שמנהל מנהלים, כל התופעות הכתובות מעלה מועצמות ומהוות משקל שלילי שהארגון צריך לגרור אחריו.
   לדוגמה סמנכ"ל פיתוח מתערב שוב ושוב בהחלטות של מנהלי הקבוצות שלו: הוא קובע סדרי עדיפויות, נכנס לדיונים טכניים, משנה החלטות שכבר התקבלו ומבקש להיות מעורב גם במשימות של ראשי הצוותים. לכאורה, הוא מביא ניסיון, ידע וסטנדרטים גבוהים. בפועל, הוא עלול לפגוע בסמכותם של המנהלים שמתחתיו. מה היא המציאות שהוא מייצר?
   6.1. סמכות פורמלית ללא עצמאות אמיתית – מנהלי דרג הביניים לכאורה אחראיים לתוצאות אך אינם מחזיקים בחופש הפעולה כדי להשיגם.
   6.2. עקיפה של דרגי הניהול – מנהל בכיר שפונה ישירות לדרג של הכפופים לכפופים לו ומשנה את סדרי העדיפויות או נותן הנחיות אחרות, מחליש את יכולתם של מנהלי דרג הביניים ופוגע ביכולתם להוביל את אנשיהם. העובדים מהר ילמדו שהכתובת האמיתית היחידה היא אותו סמנכ"ל.
   6.3. אפקט למידה שלילי – מנהלי דרג הביניים מבינים שממילא ההחלטות החשובות יתקבלו מעל ראשם ולכן יפסיקו את שיקול הדעת והחשיבה העצמית ויעשו רק מה שאומרים להם. הם ישקיעו יותר אנרגיה בלהבין מה בדיוק רוצה הסמנכ"ל במקום בגיבוש ההחלטה או התהליך המיטבי.

שליטה עודפת עלולה לייצר את ההיפך ממה שבקשנו להשיג, במקום ארגון מבוקר, יעיל ואפקטיבי נקבל ארגון איטי, נוקשה, שאינו מסוגל להתמודד עם אתגרים, בוודאי לא במציאות משתנה ובתנאי חוסר וודאות.

אז מה היא בעצם האצלה בניהול?

האצלה בניהול אינה רק חלוקת עבודה. אם מנהל מעביר לעובד משימה, אך ממשיך לקבל את כל ההחלטות, לא מדובר בהאצלה מלאה. אם הוא מטיל אחריות לתוצאה, אך אינו מספק את הסמכות הנדרשת להשגתה, הוא יוצר פער בין אחריות ליכולת פעולה.
מצד שני, האצלה אינה היעלמות של המנהל. המנהל אינו אמור להשליך את המשימה לעובד ולחכות לראות אם יצליח. הוא נדרש להגדיר מטרה, לוודא שיש לעובד יכולת ומשאבים, לקבוע נקודות בקרה ולהיות זמין להכוונה בהתאם לצורך.
האצלה בריאה מאפשרת לשני הצדדים להתפתח: העובד מקבל הזדמנות להפעיל שיקול דעת, ללמוד ולצבור ניסיון; המנהל מפנה זמן לעיסוק ניהולי רחב יותר ומחזק את יכולתה של היחידה לפעול באופן עצמאי.
בנוגע להאצלה, הכלי המרכזי בניהול בשיטת אימ לסוגיה זאת הינו "שלושת ממדי האצלה". כלי ניהולי ראשון במעלה שמציע שינוי לא רק בהתנהגות המנהל אלא באופן שבו הוא תופס את תפקידו.

אפשר להעמיק במאמר ניהול מנהלים איך עושים את זה נכון? ונכון גם לקרוא את המאמר האצלה בניהול: רוצה להתקדם? צריך מחליף נכון?