ניהול מדויק דורש פלורליזם מחשבתי וקנאות ביצועית

ניהול מדויק: מהי קנאות לתפיסה ניהולית?

קנאות לתפיסה ניהולית ולערכים מסוימים מובילה לחוסר היכולת להקשיב באמת לאחר ולאטימות. דבר שבסופו של דבר גם מונע מאתנו לדייק את עצמנו. כדי שהחלטה או פעולה ניהולית תקרה בצורה בריאה וטובה, נכון שהיא תהייה מדויקת. כלומר, שתתבצע לאחר שכבר למדנו את ההתנגדויות של האנשים שלנו, היכן הקשיים, מתי צריך עזרה ותמיכה כדי להובילה, מי האנשים שנכון שיציגו, יובילו, יכווינו וכד'. 

אולם כשמנהלים אינם מאפשרים פלורליזם מחשבתי ולא משתפים גורמים רלוונטיים, כאלה שמחשבתם נקייה מתפיסות מוקדמות, בתהליך קבלת ההחלטות, קשה הרבה יותר לנבא או להתכונן לאירועים בהם אנו עלולים להיתקל בהנעת תהליכים או ביישום החלטות – דבר שיאט ואולי גם יעצור אותם ואותנו.

קנאות היא מונח שלרוב מתאר החזקה של עמדה דתית קיצונית, מקורה במילה קנאה, ברגש שלילי שמתעורר לגבי הישגיו או הצלחתו של אדם או קבוצה אחרת. כשאנו כותבים כאן קנאות לתפיסה ניהולית וערכים "שלי" הכוונה למצב שבו אדם אוחז בעמדתו בצורה כל כך חזקה עד כדי כך שכל עמדה נגדית עלולה להיתפס כמוטעית (ואף כאיום), זאת גם כאשר ניתן מידע עובדתי או נימוק וביסוס הגיוני להתנגדות או לתפיסה אחרת. 

התנהגות כזאת היא הבסיס ליצירת תרבות של הכנעה וכיוצא בזה היא מהווה את אחד מהגורמים לפילוג והיעדר שיתוף פעולה הדדי.

הצטרפות לערוץ הטלגרם של אימ.טק – כל תכני הניהול הכי רלוונטיים במרחק של הקלקה.

ניהול מדויק: פלורליזם מחשבתי – על מה מדובר?

פלורליזם מחשבתי הוא למעשה ההפך מקנאות. זאת היכולת לשתף גורמים שונים בתהליך החשיבה והתכנון של החלטה, פעולה או תהליך. בארגון כמו בארגון, לעיתים פעולה שנראית כטבעית לכאורה ופשוטה, עלולה להיתפס כמורכבת בשל החשש מהתנגדות, מאיבוד שליטה, מהפגנת חולשה או חוסר ידע ובכך היא מסלילה את המנהל לדרך בודדה, עם כיוון מחשבה אחד מסוים שלא מאפשר להעמיק ולהבין את כל ההשלכות או הממשקים שישתנו בעקבות אותה ההחלטה. 

פלורליזם מחשבתי הוא ההבנה שיש מגוון דעות, שיש קשת צבעונית של דרכי חשיבה ולעיתים הן לא עולות בקנה אחד. מעבר לעובדה שפלורליזם הוא אחד מערכי הדמוקרטיה הליברלית, הוא מושג או ביטוי לאפשרות של ריבוי דעות ומחשבות באותו חלל, באופן מאפשר, מלמד, מפרה ומקדם.

מדוע מנהלות ומנהלים מתקשים לעיתים ביצירת פלורליזם חשיבתי?

מנהלות ומנהלים מתוקף תפקידם אמונים על הנעת התהליכים, על פיתוח אנשיהם, על עמידה במשימותיהם. הם מוכווני מטרה וממקדים את האנרגיה שלהם בכך. הצורך לעצור ולחשוב ביחד מייצר אוטומטית "האטה" בתהליכים או בעבודה, דבר לכשעצמו שעלול להביא לשאלות מצד הרמה הממונה, מעמיתים וכד'. 

בנוסף, כאשר מאפשרים שיח פתוח, שבו מעניקים הכרה לרעיונות וגם דרכי חשיבה שונות, יכולים גם להתגלות הסכמות או קואליציות שמנוגדות לתהליך או להחלטה שאליה מכווינים המנהלות או המנהלים. הדבר הזה עלול לייצר איום ולא לכל המנהלים יש את הכלים והניסיון להתמודד עם זה.

כך קורה שאצל חלק מהמנהלים ברירת המחדל היא לדלג על השלב הזה. בדרך כלל אלה יהיו מנהלים בתחילת דרכם, או מנהלים וותיקים שנכוו בעבר משיתוף וחשיבה פתוחה ומאפשרת. כך למשל יכול להעלות החשש אצלם ממה יקרה כאשר רעיון לא יתקבל, לא יצליח – איך ירגישו אותם המשתתפים שהיו בעד? כיצד הם יתפסו בעיני הכלל? מדובר במרחב שבו יכולים דברים לצאת לראייתם משליטה.

נמליץ להאזין לפרק שעוסק בהבדל המהותי בין שליטה להשפעה במסגרת ממדי האצלה של שיטת אימ.

אנחנו משערים שגם המצב הפוליטי בישראל עלול להיות גורם המשפיע על עיכוב הפלורליזם במקום העבודה, כאשר מנהלות ומנהלים עלולים לחשוש מיצירת מרחב שיכול לייצר קיטוב, או להנביט קונפליקטים חדשים לאלה שכבר קיימים. חשוב להדגיש שממשק שתומך בריבוי דעות, כאשר הוא מוצלח, מאפשר תחושה של שוויון, חופש מחשבתי ויכולת לתת ביטוי עצמי – מה שמגביר את תחושת השייכות של המשתתפים בתהליך. כמובן שלדבר זה יש גם השפעה על חדשנות, יצירתיות ורתימה.

לכן הפתרון המוצע כאן לניהול מדויק יותר הוא פלורליזם מחשבתי בשלב שבו חושבים על הפתרון והמענה, שבו מאתרים את הפתרונות ומתכננים את התהליך. כאן ריבוי הדעות, היכולת לומר דעה הפוכה או אפילו לחשוב בדרך אחרת, מקדמים ומאיצים. אולם מרגע שהתקבלה החלטה, היכולת לממש אותה, לגרום לזה לקרות, היא בקנאות ביצועית.

נמליץ לקרוא על מנהיגות ניהולית: איך לשלב התקדמות עוצמתית עם ניהול עדין ומדויק? 

אז איך יוצרים פלורליזם מחשבתי שבסופו קנאות ביצועית?