שימור עובדים זה ניהול עובדים

שימור עובדים זה ניהול עובדים. איך עושים את זה? מה הקשר בין שחיקה בעבודה ותופעת העזיבה הגדולה לשימור עובדים? על המושג 'שימור עובדים' ודרכי המניעה והטיפול בתופעה.

מה הקשר בין תופעות העזיבה הגדולה, שחיקה בעבודה ולאיכות הניהול בארגון?
שלושת שלבים המרכזיים בקבלת ההחלטה של עובד לעזוב את הארגון. איך נוכל לתפוס את זה בזמן?
שימור עובדים זה ניהול - מהן הפרקטיקות הניהוליות שייסיעו לשימור העובדים בארגון?
איך ניהול בשיטת אימ יוכל לסייע לך לשמר את עובדיך בארגון?

שימור עובדים זה ניהול

אצלנו זה התחיל במאמר "טאלנט לגייס או להצמיח" שהציע לייצר תהליך איתור פנים ארגוני לטאלנטים הפוטנציאליים בארגון, לאלה שמנהליהם הישירים טרם זיהו. הרצון למצוא "עובדי על" מחוץ לארגון לפעמים מסנוור ולא מאפשר לנו לראות את ההון האנושי שקיים בארגון. זה שצריך לטפח, להצמיח ולבנות אותו במשך הזמן. המאמר עלה בינואר 2021. לאחר מכן כתבנו על תופעת השחיקה בעבודה וכיצד ניתן להימנע ממנה, וכשראינו מה קורה בארה"ב, העלנו את המאמר על ההתפטרות הגדולה The Great Resignation – והאמת היא שהכל קשור.

מה הקשר בין שחיקה בעבודה, ההתפטרות הגדולה וניהול?

יותר ויותר מחקרים וסקרים מרחבי העולם מצביעים על קשר ישיר בין שחיקה בעבודה ותופעת ההתפטרות הגדולה לאיכות הניהול בארגון. בכל הנוגע לקשר זה, חשוב להבין כי שעזיבה של עובדים אינה מתחילה בסחף ספונטני בתוך הארגון, אלא היא כנראה נטועה עוד קודם לכך בתרבות הארגונית, קשורה בטבורה לאופי הניהול, בין אם מדובר בניהול ישיר או בגישה הניהולית בארגון.

בתוך כך, ארגונים שבהם מוטמעת גישה ניהולית מאפשרת ומשתפת – כזאת המייצרת תחושות של שותפות והשפעה בקרב העובדים, יושפעו בצורה חלשה יותר מתופעות השחיקה והעזיבה.

ניתן לקרוא גם את הראיון שנתנו לגלובס לכתבה שכותרתה: "כשעובד חזק עוזב, גם אחרים שוקלים: איך עוצרים את הסחף?".

מהם השלבים בעזיבת העובד? למה חשוב שנתפוס את זה בזמן?

לפני שמתחילים, חשוב להצביע על שלושה שלבים עיקריים במערכת קבלת ההחלטות האנושית:

  1. שלב הדגירה – שלב זה מאופיין בהרגשה כללית שלעיתים עדיין קשה להגדירה. זהו שלב שבו אנחנו מזהים שמשהו השתנה במציאות החיצונה, איך איננו עדיין נמצאים במחשבה קונקרטית על החלטה ספציפית.
  2. שלב המחשבה – שלב שנולד מהמצב הקודם ובו נשקלות כבר חלופות לגבי טיב ההחלטה והאם נכון להוציאה לפועל.
 

שלבים 1-2 לעיתים קרובות הם שלבים הסמויים מן העין החיצונה.

  1. שלב הפעולה – שלב של קבלת ההחלטה וביצועה. שלב זה לרוב מתאפיין באי-חזרה לאחור, שכן האדם כבר עשה את שיקוליו באופן עצמאי.

אם נרצה ליישם את המודל על תופעת עזיבת עובדים, כשעובדת או עובד מרגישים שלא טוב להם בארגון, סביר שבהתחלה יסבירו לעצמם מה היתרונות ומדוע זה לא הזמן לעזוב – זהו שלב הדגירה. אך, שפתאום שומעים שפלונית התפטרה, שאלמוני חושב להודיע שהוא מסיים ועובר לחברה אחרת וכשמבינים שאלה מסיבות דומות למה שאת או אתה מרגישים – או אז המחשבות הופכות למציאות ומתחיל שלב המחשבה, כלומר – תהליך חשיבה וחיפוש ארגונים אחרים לעבוד בהם…

כאשר אין מנהל שמזהה את המצב, ער לו ומנסה לטפל בכך, הכיוון הוא ברור. מבחינת הארגון – העובד הזה הוא על זמן שאול. לכן, חשוב להבין שהתמקדות בשלב 3 היא מאוחרת מדי, וחשוב לרכז את מרב המאמצים הניהוליים למניעת התופעה בשלבים 1 ו 2.

Celso Pupo | Shutterstock

הבנה ודיוק | שימור עובדים | תכנון ופיתוח  | עיגון שגרה ניהולית | דגימות שטח 

חשוב להפריד את הטיפול בעובד המבקש לעזוב מתהליכי העבודה עם שאר הצוות. עם העובד שמבקש לעזוב או שהתפטר, חשוב מאוד לקיים שיחה, כנה, אמיתית, על גבול הבלתי פורמלי, כדי להבין באמת את הסיבות להחלטתו וללמוד מהן. רצוי שהשיחה תעשה ע"י המנהל הישיר, אך במידה והמנהל הישיר הוא חלק מהסיבה לעזיבה, יכול אותו מנהל לבקש עזרה או נוכחות של רמה ממונה.

המטרה של השיחה היא הבנה ודיוק הקשיים או המורכבויות שהביאו את העובד להתפטר. אנחנו ממליצים למנהל להסתכל על כך כעל הזדמנות להבין האם הייתה שגיאה והיכן ובאופן זה לשפר את תהליכי הניהול שלו. יתכן שהעובד עוזב בשל הצעת עבודה שאין בכוחו של הארגון הנוכחי לתת לו, יתכן שזהו גם כישלון שמנהלו הישיר לא זיהה את האופק שאותו עובד חיפש, או לא זיהה את העוצמות האלה וכד'. מדובר בשיחה שאינה פשוטה בוודאי אם וכאשר העובד שהתפטר מטיח דברים קשים במנהלו.

במצבים של אי וודאות, אנשים נוטים "למלא את החסר", הדמיון מעניק פרשנות ולרוב היא חמורה מהמציאות. לכן נכון לאסוף את הצוות שלך, לתקשר את העזיבה. זאת תוך הקפדה על צנעת הפרט וכבודו של המתפטר. כדי למנוע את הפרשנות המוטעית נכון לשתף ולהסביר, לוודא שאין תחושות דומות כאלה אצל חברי צוות נוספים. בנוסף, זאת הזדמנות נהדרת להבין האם קיימות בצוות מורכבויות נוספות שנכון לדעת עליהם וכדאי לטפל בהן. יותר מכך, נציע לפתוח את הדיון ושאנשיו הצוות ישתפו מה עובר להם בראש?

כך נוכל למשל לגלות שאחת המפתחות חוששת שכעת המשימות של המתפטר יפלו עליה, שהמפתח הבכיר חושב שאין לו כוח לעוד חפיפה עכשיו, שהג'וניור חושב שהצוות הזה בטח הולך להתפרק אז אולי שווה לו לחפש עבודה וכד'.

חשוב להבין שלהציף את הדברים אינו בהכרח הופך אותם לחמורים יותר ואף ברוב הפעמים – ההיפך הוא הנכון. לדוגמה, מנהל צוות פיתוח שטען שצוותו עובד בתפוקה טובה יותר מרחוק, והשאלה שעלתה מאנשיו היא מדוע נדרש להשיבם למשרד?

תשובת הנהלת הארגון "זאת החלטה מערכתית" לא באמת מתייחסת לליבת הטענה עצמה ונותנת תחושה לעובדים כי לא רואים את עשייתם. כשעובדים מרגישים שלא מקשיבים להם ושאין שיח, מורכב יותר לשמר אותם. כמובן שאין זה אומר שעצם ההקשבה לדברי העובדים היא הסכמה לבקשותיהם. עצם הצפת הנושאים הכואבים ועידוד השיח היא זאת שלרוב תיתן לעובדים את ההרגשה החשובה שרואים ומבינים אותם.

בסטארטאפ שליווינו היה צורך לעבור למשרדים, המנכ"ל הרגיש שזה נושא שכולם מדברים עליו וההחלטה היכן יהיו המשרדים? האם יהיו חניות? הנושא גרע מתפוקתם של כולם וזה עוד טרם המעבר. בחברה הזאת ביצענו סקר קצר לכל חברי הארגון והסקר העניק מידע וידע למנכ"ל. המעבר שבוצע, התקבל בברכה וחיוך ע"י אחרוני העובדים. כל אחת ואחד הרגיש שדעתו נלקחה בחשבון, שהקשיבו לו ולצרכיו.

לשבת עם מנהל עמית או עם מנהל בכיר יותר, נסו למפות את הצוות, להבין מי הם אנשי המפתח, מה חברי הצוות צריכים כדי להמשיך ולהיות חלק מעורב וחיובי בארגון? זאת הזדמנות להתחיל בתוכניות פיתוח אישיות או בשמן השני, תוכנית לשימור Employee Retention.

שימור עובדים הוא אינו תהליך שמבצעים ש"פתאום" יש עזיבה. שימור עובדים הוא גם אינו תהליך שנעשה "על הדרך", וגם אינו תחום אחריות ספציפי של מנהל או מנהלת בארגון. שימור עובדים זה תהליך ניהולי ארוך טווח. ניהול פורמלי ובלתי פורמלי.
אנחנו מאמינים שכל מנהלת או מנהל הם מנהלי משאבי האנוש של צוותם. לכל מנהלת יש את מחלקת משאבי האנוש שתוכל לתמוך בה ולסייע לה היכן שהיא חסרה בידע או מיומנות. אנחנו מאמינים שככה צריך לנהל ולכן על הסעיף הזה נרחיב בהמשך המאמר. בתמצות נכתוב ששגרה ניהולית וארגונית מייצרות וודאות, ביטחון ושקט – מרכיבים הכרחיים עבור שימור העובדים בארגון.

סקרי שביעות רצון קצרים ש"דוגמים" את אנשי הארגון ואת רמת שביעות הרצון שלהם מהיבטים שונים בארגון, שלוש ארבע פעמים בשנה. מידי פעם ניתן להעמיק בסקר ולבחון היבטים ארגוניים חשובים נוספים. היתרון שבסקרים קבועים הוא שהם מציגים התקדמות או דעיכה של תהליך, ניתן לזהות מגמות ואף לטפל נקודתית בצוותים או מחלקות שונות בארגון.

 כיוון שהסקר מבוצע מספר פעמים בשנה, חשוב שהוא יהיה קצר וקליל, זאת כדי שמרבית חברי הארגון ישיבו עליו. הסקרים יציגו את הלכי הרוח ואת תפיסות אנשי הארגון על היבטיהם הארגוניים והניהוליים השונים. אנחנו קוראים להם סקרי "אופ" Organizational Work Perceptions.

שימור עובדים VS ניהול עובדים

מחקר גאלופ על ההתפטרות הגדולה "העזיבה הגדולה", מציג את הידיעה המרעישה ש-48% מאוכלוסיית העובדים בארה"ב מחפשת חלופה לעבודתה. הדבר המרכזי שניתן להבין מהמחקר הוא שעזיבת עובדים לא בהכרח תלויה ברמת השכר, לא בדרגת התפקיד, מנהלים או עובדים, לא בתעשיות מסוימות – זאת תופעה רחבה ומקיפה. נגיף קורונה והחלטות מערכות השלטון והממשלות בעולם, גרמו לכולנו לעצור ולחשוב, להסתכל על המציאות באופן שונה ואולי גם לקבל החלטות בנוגע לסדרי העדיפויות שלנו. יתכן ולחלק גדול מהאנשים התקופה גרמה לעבור משלב המחשבה לשלב ההוצאה לפועל.

הדבר המדהים שגילינו הוא, שארגונים שבחרו לנהל על פי ערכים, חוו את השינויים של מגפת הקורונה בעצימות נמוכה יותר, כמעט וללא התפטרויות.. לא רק זאת, חלק מעובדי העבר של חלק מהחברות, כאלה שכבר עובדים במשך מספר שנים בחברות אחרות ועם תנאי שכר טובים יותר, ביקשו לחזור לארגונים ולתנאים הקודמים שלהם. להעמקה ניתן ללחוץ ולקרוא על ניהול לפי ערכים.

מדובר בעובדות ועובדים, מנהלות ומנהלים רוצים להגיע ליום העבודה שלהם עם חיוך על הפנים, עם תחושה של משמעות, של השפעה, עם האפשרות להרגיש חלק, להיות שייך באמת. אנחנו מאמינים שזאת זכותה של כל אישה וזכותו של כל גבר – להגיע למקום עבודה שבו מכבדים, מוקירים ומעריכים את פועלם, שבו הם מממשים את עצמם.

לפי נתון נוסף שפרסמה חברת גאלופ, המנהל הישיר שולט על כ- 70% על משונות המשתנה Team engagement. הנתון הזה מצביע על חשיבות מקומו של המנהל בתחושת הצוות וברמת מעורבותו בתהליכי העבודה בארגון.

שימור עובדים הוא ניהול. מנהל שמכיר את אנשיו, אמפתי לכאביהם, יודע מה מניע אותם, דואג להם באמת, גם מעבר לתחומי המשרד או הארגון – הוא מנהל שסביר שלא יופתע מאנשיו ומרצונם לעזוב את הארגון. כאשר אותו מנהל מקיים שגרה ניהולית המורכבת מפגישות 1:1 הקשורות למשימות ולתהליכים בצוותו, שיחות משוב ובקרה מצמיחות ובונות, ישיבות של סיעור מוחות ושיתוף, שמשבח ומוקיר היכן שצריך, באינטימיות וגם בפרהסיה. הוא מנהל שאנשיו עובדים במלוא התפוקה והמרץ, ועושים זאת בחפץ לב. לכן ההמלצה שלנו היא לא לשמר עובדים, אלא פשוט נהל אותם.

ניהול בשיטת אימ לא רק מצמצם את התופעה, אלא מסייע במניעה ובטיפול

ניהול בשיטת אימ אינו עוסק בשימור עובדים אלא בפיתוח עובדים, בהעצמת העובדים, בחשיבה ניהולית לשיפור ביצועים, באופן תדיר, שיטתי ועקבי. כן יש בכך סיכון. הסיכון הוא שהעובדים האלה יהיו הרבה יותר טובים ממה שהם היום וככאלה יהיו להם הרבה יותר הזדמנויות מחוץ לכותלי המחלקה או הארגון. זה יהיה הזמן שלך כמנהל/ת, לפרגן, לסייע ולתמוך בהם ככל שיידרש.

זה עצוב להיפרד מארגון אך חשוב לזכור שהעובדים לעולם לא נפרדים ממך. בשנים האחרונות ליווינו ארגון שבו ממוצע הותק של עובדים עומד על בין שלוש לחמש שנים. מעבר לכך, המטרה של המנהלים באותו הארגון היא לקרב כמה שיותר עובדים לתקופת הותק הזאת.

כחלק מהתרבות שהוטבעה בו, הארגון מפרגן לעובדים שעוזבים מסיבות טובות ומקודמים לתפקידי מפתח בארגונים אחרים. אותם עובדים הם אלה שדואגים להפוך את הארגון שעזבו, לנותן שירות מרכזי בארגון הקיים – Win Win.

ניהול בשיטת אימ הוא ללא ספק ניהול שמקל על תהליכי שימור עובדים. הגישה הניהולית עושה שימוש בחזון וערכים כאורות המגדלור של מנהלי ועובדי הארגון, דבר שמאפשר את חופש המחשבה והפעולה שלהם. כך שיוזמה ואחריות הן תכונות שמקבלות עידוד ניהולי. באופן זה, תחושת ההשפעה והמעורבות של העובדים גדלה ומתחזקת כל הזמן. בארגונים כאלה קיים צמצום של הצורך במיתוג מעסיק, זאת מכיוון שצוותי העובדים והעובדות מחוברים לארגון, מרגישים שייכים ומשפיעים.

 קל לזהות את הארגונים האלה כי החזון והערכים נמצאים בכל היבט ניהולי וארגוני. החל מתהליך הגיוס (שיטת התבחינים) שבו הערכים באים לידי ביטוי, המשך בתהליך הכניסה לתפקיד ה- Onboarding וכלה בתוכניות הפיתוח האישי. בארגונים אלה יש שגרה ניהולית מעוגנת מרמת הגדרת התפקיד, דרך ממשקי העבודה ועד למדדי הצלחה ברורים ומדידים לכל תפקיד, תהליך ומשימה.

לכן, שימור עובדים הוא פשוט כשמנהלים נכון ולמען. ההון הארגוני הוא הון האנושי. מי שעוסק בהשבחת ההון, בזיקוק ודיוק, יקבל לא רק עובדים מחוברים ומעורבים אלא גם עוצמה ביצועית שאין כמוה.

נמליץ לקרוא על דיוק מודעת הדרושים כדי שזאת תסייע במלאתכ האיתור, פשוט ללחוץ משרות פיתוח תוכנה כמקרה בוחן לרעיון.