אהד גניאל

מדידת ביצועים מסוכנת! נשמע מוזר? חשוב להבין שטעויות במדידת ביצועים יכולים להוביל לכשלים בארגון, לנורמות שליליות, לתרבות ארגונית הפוכה לתרבות מאפשרת שמביאה לשיפור הביצועים ולהצלחה. אז למה מדידת ביצועים יכולה להיות מסוכנת ומה עושים כדי למנוע זאת?

מנהיגות ניהולית טומנת בחובה את היכולת לרתום את עוצמתה של הרוח אל הניהול המדויק. עוצמה ורוח, חזקות ככל שיהיו, ללא הכיוון העדין של האוחז בהגה, יכולות גם להביא להתרסקות קולוסאלית. כיצד הגה, שבנוי מלוח עץ קטן שמחובר למוט, יכול להביא להצלחה גדולה של אוניית מפרש ענקית?

הוודאות החלה להתערפל עם הופעת מגפת הקורונה, הפכה לאי-וודאות והתעצמה בארצנו הקטנטונת, עד שהתנפצה בשבעה באוקטובר. החל מהצגת מידע "מושלם" שנבדק ונבחן מכל צדדיו והוא ללא שום שגיאה, דרך מצב מנטלי שמבטא את היעדרו של הספק ועד לתחושת ביטחון שמאפשרת לנו לקבל החלטות ולהתקדם בחיים, בעבודה ובכלל – מהי הוודאות ואיך היא משפיעה עלינו?

ייאוש ניהולי אינו הכרח המציאות, בידיך היכולת למנוע אותו ובמידה וכבר הגיע, לטפל ולצאת ממנו. איך ניתן להימנע ממנו בניהול ולטפל בו כשהוא קורה?

פלורליזם מחשבתי של מנהלים ועובדים הוא ממש כמו "מוח כוורת" כל גורם שנמצא בחדר רשאי להביע את עמדתו. אולם מהרגע שהתקבלה ההחלטה נדרשת קנאות ביצועית, ללא פשרות ושיח. איך בונים מנגנון כזה בארגון, שעוזר לביצועים להתממש בצורה המהירה והאפקטיבית ביותר?

ניהול מנהלים מחייב התפתחות ושינוי מורכב ביותר, לא פחות מעצם המורכבות שבמעבר מעובד למנהל, כך גם במעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים. איך צולחים את המעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים? מדוע המיומנויות והניסיון שצברנו כמנהלי עובדים לא עובדים לנו בניהול מנהלים?

מהי גמישות ניהולית? כיצד היא שונה במהותה בהיעדר מסגרת וכללים? ואיך בונים תשתית ארגונית יציבה ואפקטיבית שמאפשרת לכל העובדים למצוא את עצמם מחוברים אליה?

ניהול לפי ערכים הדור הבא, מתכתב עם השינויים בעולם הניהול והעבודה, זאת כשהשינויים הגלובאליים מתרחשים בקצב מסחרר. כל דור חדש שנכנס אל עולם העבודה מגיע עם כוונות וציפיות שונות שדורשות מהארגון להגיב לכך בהתאם. מדוע ניהול לפי ערכים הוא יכול להיות ההבדל בין להיות או לחדול?

בכל חברה וארגון ראויים יש תהליכי פיתוח מנהלים. אלה יכולות להיות סדנאות חיצוניות של מומחי תוכן (כמונו), שילוב של מנהלות ומנהלים בכירים מהארגון שמעבירים תוכן. האם זה באמת מה שהמנהל צריך? מה שמתאים לראש הצוות? למנהל החטיבה הוותיק?

מאמר שנכתב ב 8.10 וסוקר את כל הפעולות שנדרש לבצע על מנת להכין את הארגון לפעולה בעת חירום. מהם שלושת צירי הפעול הניהוליים בעת משבר? ומה אנחנו יכולים בתור מנהלים עבור האנ.שים שלנו?

'פומו' הוא סכנה ניהולית וארגונית חמורה, לא בשל ההחמצה של האולי, הרחוק ומה שקורה במקום אחר, אלא ובעיקר בשל הרע החולה שהוא מייצר – איבוד או הפסדת ההווה. ספוילר לסוף "שבפעם הבא שנרים את הראש מהנייד לא נגלה שאנחנו סבא וסבתא".

שיחות אחד על אחד בניהול אינן עוד כלי ניהולי אלא כלי ראשון במעלה בניהול בדגש על פיתוח ושיפור ההון האנושי בארגון. מהם ארבעת הנושאים לשיחה אפקטיבית ויעילה?

העוצמה הרכה מה זה בכלל? עוצמה רכה הוא מושג מעולם היחסים הבינלאומיים שבהתאמה יכול להיות כוח אדיר במשיכת הטובים ביותר לארגונך.

2023 שנת הזדמנות להייטק הישראלי, למרות הכותרות השחורות והתחזיות השליליות, שנת 2023 יכולה להיות הזדמנות אמיתית להייטק הישראלי. הגורם המרכזי בשנה הזאת הוא המנהל הישיר. מנהל ומנהלת כמובן. השנה תכלית, משמעות והשפעה יתפסו את מקומן הנכון והבריא בתרבות הארגונית.

פרדוקס המנכ"ל המייסד הוא מצב שבו נמצאים מנהלים מייסדים חדשים שבו עליהם לקבל החלטות ולנהל מערכות מורכבות כשחסר להם ניסיון מעשי ולעיתים גם ידע מקצועי רלוונטי. הכפופים להם, מדברים ממקומם בחברה וחברי הועד המנהל והמשקיעים לא באמת מצויים בקרביים של הארגון כדי שעצותיהם יסייעו… מה עושים?

מוצר ופיתוח – מהו היחס הנכון בין מנהלי מוצר לאנשי פיתוח? זאת שאלה שעולה שוב ושוב ומציגה ממשק עבודה חיוני ומהותי בחברות טכנולוגיות בכלל ובסטרטאפים בפרט, שמהווה נקודת חיכוך ואתגר רציני לתפקוד מיטבי של החברה.

פיטורים איך עושים את זה נכון? מדובר בתהליך ארגוני מורכב גם בעת משבר, כיצד מנהלות ומנהלים יכולים לבצע את זה בצורה בריאה, הן למפוטרים ולארגון?

קליטה מחדש, מדוע צריך תהליכי קליטה מחדש לעובדים וויתיקים וקיימים? כיצד הופכים משבר או שינוי ארגוני ועסקי להזדמנות להשבחת הביצועים של אנשי הארגון וחיזוק המחוברות והשייכות שלהם לארגון? על כך ועוד במאמר.